Продуктовая сеть “Дикси” рассталась с форматом дискаунтеров и перешла на формат “магазин у дома”. Это первая попытка федерального ритейлера занять нишу действительно свежей и недорогой еды.
В 2011 г. руководство “Дикси”, одного из крупнейших продуктовых ритейлеров, приняло решение сменить формат и перейти из сегмента дискаунтеров в средний ценовой сегмент. Теперь это “магазины у дома” или в шаговой доступности от метро. Ребрэндинг “Дикси” совпал с приобретением в том же 2011 г. сети “Виктория”, часть площадей которой тоже была переведена в новый формат. В результате к лету нынешнего года на территории двадцати российских областей появилось 1,5 тыс. обновленных магазинов “Дикси”.
Формально на российском рынке уже существует федеральная сеть “магазинов у дома” – это “Магнит”. Однако его пример далек от идеала, и понятно почему: из ключевых признаков формата, таких, как доступные цены, акцент на качественные свежие продукты, дружелюбная атмосфера в торговом зале (в том числе чистота и аккуратная выкладка продуктов) – “Магнит” сосредоточился на ценах. Обеспечить баланс всех параметров – сложная управленческая задача, решить которую означает, по сути, задать новый стандарт розничной логистики и маркетинга. Как изменили свою работу в “Дикси”, рассказал президент компании Илья Якубсон.
– “Дикси” ушел из дискаунтеров в формат “магазин у дома”. Что послужило причиной такого решения?
– Все крупнейшие российские ритейлеры начинали как дискаунтеры. За модель брали немецкие сети Aldi и Lidl. В конце 1990-х капитала у наших ритейлеров не было, и жесткий дискаунтер казался самым приемлемым форматом с точки зрения порога вхождения в этот бизнес – инвестиции составляли от $30 до $50 тыс. Все оборудование завозилось из Европы, дешевое, и основным конкурентом сетей были рынки. Между собой сети практически не конкурировали. Со временем ситуация менялась, и мы пришли к выводу, что с точки зрения инвестиций мы уже не дискаунтер. “Дикси” – это полное соответствие европейским стандартам инфраструктуры: такое же оборудование для товаров со специальными условиями хранения, такое же IT-оборудование, такие же кондиционеры и так далее. Да, товар мы с европейцами продаем разный, но облик магазинов, я считаю, на одном уровне. По стоимости услуги, которую мы оказываем, это тоже не дискаунтер: такой отлаженной системы логистики, как на Западе, у наших поставщиков и в целом в отрасли нет, цепочка поставок намного дороже. Нет такого проникновения частных марок, как в Европе. По большому счету, мы не видим возможности быть полноценным жестким и даже мягким дискаунтером в России.
– В России продуктовые дискаунтеры невозможны?
– С точки зрения технологии классический дискаунтер – это самое сложное, что может быть. Это очень сильно проработанный и оптимизированный бэк-офис, оптимизированный фронт-офис, великолепная логистика, очень сильные поставщики. Все вместе это высокий уровень развития рынка. Пройдут 5 или 10 лет, и, я уверен, здесь такой формат появится.
– Что изменилось в организации вашей работы?
– Разница с дискаунтером очень большая по многим идеологическим вещам. Прежде всего, цена уже отходит на второй план. Более важным становится качество продукции, насколько свежий товар ты доносишь до потребителя. Мы понимаем, что если магазин находится рядом с домом, то люди приходят туда два, три, четыре, а то и пять раз в неделю. Мы должны конкурировать в том, чего человек не может купить в гипермаркете на неделю или на две. Фрукты, овощи, охлажденные птицу, мясо и рыбу, молочную гастрономию мы считаем ключевыми категориями, формирующими наше конкурентное преимущество. Именно ежедневный ассортимент по справедливой цене привлекает покупателя среднего класса в магазин по соседству.
Поэтому мы развиваем импорт овощей и фруктов, работаем с локальными, на уровне региона и города, поставщиками молока, хлеба, других свежих продуктов. Сегодня, кстати, в сети “Дикси” более 90% товаров сделаны на территории России. Всего по сети мы имеем 71 набор ассортиментных матриц, что позволяет нам быть максимально близкими к покупателю. Вообще, в продуктовом ритейле тренд – в эволюции форматов в сторону повышения качества. Как и чистота магазина, качество перестало быть ключевым преимуществом, сегодня без этого магазин в принципе не может существовать. При этом все больше внимания уделяется свежим продуктам. Хотя на свежей рыбе наша компания пока теряет больше, чем зарабатывает.
– Почему так происходит?
– В западноевропейских магазинах вы увидите массу товаров, которые в России можно найти только в супермаркетах премиум-класса. И не потому, что мы, ритейлеры, не умеем продавать голубику, чернику, сибаса, дорадо и так далее, а потому, что нет спроса. Наша цель – предложить все, что каждый день нужно любому человеку. Охлажденная рыба – один из таких продуктов. Его никогда раньше не было в магазинах у дома, но потребность была. Теперь наша задача приучить покупателей к тому, что рыбу можно купить не только в супермаркете, но и забежав вечером в магазин у дома. Потери по этой категории действительно пока высоки, но рыба у нас на полках всего несколько месяцев, покупатель еще не привык ее искать в “Дикси”, тем более что продается она не с привычного прилавка со льдом, а порционно в упаковке. Между прочим, мы совершили революцию, представив в магазинах свежую рыбу в специальной газовой упаковке. Следующий шаг – внедрение совместно с производителем спецоборудования, которое будет нарезать одинаковые порции рыбы.
– Откуда у вас уверенность, что это будет пользоваться спросом?
– Списания с каждым месяцем снижаются, так что в ближайших планах начать продажи охлажденной рыбы в региональных магазинах. Сейчас она есть только в магазинах Москвы и Санкт-Петербурга. Кроме того, у нас был подобный опыт, когда мы активизировали продажи свежего охлажденного мяса. Я помню 2008 г., когда мы впервые начали продавать в магазинах “Дикси” курицу. Списывали по 20-30% от объема продаж – столько товара не находило покупателя до окончания срока годности. Сегодня в любом сетевом магазине нашей страны вы найдете охлажденную курятину во всех видах разделки. Сейчас эта история повторяется с рыбой. В течение последних трех лет мы развиваем импорт овощей и фруктов как свою ключевую компетенцию. В 2008 г. их доля в “Дикси” составляла примерно 4-5%. Похожие цифры и у наших уважаемых конкурентов. А сегодня это уже 14%, вне сезона – 10-11%. Это нормально. Овощи и фрукты завозим со всего мира, в портфеле продаж всей категории они составляют уже плюс-минус 75%.
– Тогда почему не продаете мясо и рыбу на льду? На эту категорию продуктов спрос есть.
– В “магазине у дома” каждый сантиметр полки используется с максимальной эффективностью. Врезать в двухсотметровый магазин дополнительный рыбный или мясной прилавок означало бы значительно уменьшить ассортимент овощей или молока, или хлеба. Приходится делать выбор. К тому же мясо или рыба в упаковке в специальной среде хранится дольше. Наш девиз: просто, рядом, по-соседски. А нарезать парное мясо – это совсем не просто… Наша задача – в ста случаях из ста гарантировать высочайший уровень качества продукта. Я могу это гарантировать, когда то, что я продаю, находится на потоке. Продажа мяса, которое я нарезаю, – это не поток. Поток – это когда продукт продается не штуками, не килограммами, а тоннами. Чем выше уровень благосостояния общества, тем больше люди думают о здоровье, тем, соответственно, больше они готовы платить за свежие продукты, тем больше этих свежих продуктов будут предлагать ритейлеры, тем больше свежих продуктов будут производить фермеры и сельхозпроизводители.
В то же время, несмотря на то что обеспеченные покупатели, которые на сегодня являются основными потребителями рыбы, хотят, чтобы она была цельная, я считаю, что будущее в потреблении рыбы все равно за средним классом. Во всем мире этот класс делает покупки в магазинах типа нашего “Дикси”. А значит, нужны упаковки с нарезанными стейками – это товар, готовый к употреблению.
– Вы сказали, что свежие овощи и фрукты обеспечиваете за счет импорта. Местные аграрии не справляются с поставками нужного количества овощей?
– Мы видим улучшение ситуации, но проблемы есть даже с так называемым борщевым набором – это картофель, морковь и ряд других культур. Понятное дело, что все это здесь выращивают. Но не всегда нужного качества и в нужном количестве. Мы большая компания, нам нужны крупные поставщики. Нам необходимо, чтобы весь товар был одного веса, идентичного качества, одинаково помыт. При этом все-таки в “борщевом наборе” львиную долю в продажах составляет российская продукция. Картошка в любом случае наша. Только пару месяцев в году она импортная, когда весной заканчивается урожай предыдущего года. Другой вопрос, что есть культуры, которые в России не растут: мандарины, апельсины, киви, виноград, бананы. А на них как раз приходится большой объем потребления.
– В чем особенность отношений с поставщиками у “магазинов у дома”?
– Отношения с поставщиками сейчас принципиально другие. Чтобы свежий кусок мяса лежал на полке, должна сработать цепочка поставок: товар нужно обработать, привезти и продать. Мы решаем вместе, какая у товара должна быть упаковка, чтобы мы тратили меньше денег, выставляя его на полку. Поставщики просят на три месяца вперед план продаж, чтобы оптимизировать производственные мощности и снизить себестоимость, – мы это делаем. Только сопоставление качественных и количественных характеристик дает реальный эффект. Если роскошный кусок мяса будет стоить 1,5 тыс. руб./кг, он не будет продаваться быстро. А если он быстро не продается, он уже не роскошный… Количество деталей, которые необходимо контролировать, – безумное. Вы себе не представляете, насколько сложен, например, процесс проведения маркетинговых акций.
– В чем сложность?
– Ты должен угадать спрос в каждом магазине. В каком-то из них неожиданно продается в два раза больше, чем планировали, в каком-то меньше. Что такое, например, непроданный товар? Закончился день Х – на это место должен встать уже другой товар. Если предыдущий товар не продался и стоит на полке, то новый на это место встать не может. Куда деть предыдущий? Дальше: со скидкой 30-40% товар разлетается как горячие пирожки. Скидки нет – товар уже продается не паллетами, а штуками в день. И опять: куда его деть? Везти обратно на склад? Инвестиции в проработку концепции расчета потребности акционного товара очень велика. Во всем мире так. Мы этим год занимались и, я думаю, еще лет пять на это потратим.
– Какой процент общего объема составляют просроченные продукты и куда вы деваете остатки?
– Сертификация продукции очень жесткая. Если на упаковке написано, что срок хранения мяса 10 дней, то, поверьте, на самом деле срок хранения намного больше. Но на десятый день мы обязаны его утилизировать.
Мы списываем огромные объемы некондиционной продукции. Если посмотреть по финансовой отчетности, видно, что у нас уровень потерь один из самых высоких. И львиная доля этих потерь не сухой товар, а овощи и фрукты, которые мы импортируем и уничтожаем при малейшем отклонении от заданных стандартов. Ну и молочные продукты, рыба, мясо.
Биологические остатки сдаются специальному сертифицированному предприятию-партнеру, который имеет право и умеет их утилизировать. Твердые отходы сортируются в магазинах и отправляются в распределительные центры, откуда большая их часть идет на вторичную переработку. На всех наших РЦ действуют пункты переработки сырья, здесь картон и бумага прессуются в промышленные кипы, такая же технология используется для пленки. Например, за 2012 г. “Дикси” сдал на утилизацию 24 тыс. т макулатуры. Отходы из жесткого пластика проходят дробление в собственных установках и сдаются в качестве вторсырья в виде пластиковой крошки. Специальная технология применяется ко всем деревянным изделиям, пришедшим в негодность и попавшим на утилизацию. Превращенные в опилки, они отправляются для вторичного использования.
– И за счет чего вы возмещаете издержки, риски, касающиеся наличия и хранения свежих и охлажденных продуктов?
– Для рыбных и мясных отделов супермаркетов используется самое современное торговое оборудование, которое позволяет сохранять свежесть продукта во время реализации. Но в первую очередь мы совершенствуем логистические процессы, чтобы сократить путь продукта от поставщика к покупателю. Транспортные издержки оптимизируются за счет увеличения загрузки самого транспорта, за счет контроля водителей и их индивидуальных графиков доставки. Понятно, что чем больше маршрутов, тем меньше простоев. Мы развозим товар и ночью. Все наши автомобили оборудованы GPRS-системами, которые передают информацию о маршрутах, остановках, скорости автомобилей. Есть и датчики уровня топлива в баке, и датчики температуры в кузове, информация с которых позволяет сформировать отчет об отклонениях. Оперативно получая все эти данные, можно более эффективно управлять издержками.
В распределительных центрах действуют отделы качества, там проверяют поставленный товар. Я раз в месяц получаю отчет по всем машинам с товаром, который был возвращен поставщику. От крупнейших производителей – гордости национальной экономики – по 20-30, а иногда и по 60 машин в месяц мы разворачиваем из-за того, что их товар не проходит по качеству. Приехала, например, машина с молоком, я замерил его температуру, а она на два градуса выше нормы. Потенциально это опасно. Восемьдесят фур за прошлый месяц я развернул. Не принимая товар, мы теряем очень много. Я теряю на том, что эта продукция не попала на полку. То есть фура, не проданная сегодня, завтра не продастся. Завтра продастся завтрашняя фура.
– Почему все-таки на Западе формат “магазин у дома” существенно отличается по ассортименту, оборудованию, выкладке от вашего магазина?
– Например, в магазинах Англии оборудование похожее, товар расставлен так же. Но мы живем в странах с принципиально разным спросом. В магазине Simply Food в центре Лондона безумное количество морепродуктов, тоже упакованных в газовой среде. Да, мы можем продавать отварные королевские креветки с соусом карри, но у нас на них спроса нет, а там есть – уровень дохода разный. Уверен, лет через пять мы будем на 60% пересекаться по ассортименту.
Розничная сеть “Дикси” образована в 1999 г. Торгует продуктами питания и товарами повседневного спроса. Управляет 1585 розничными точками, включая 1475 “магазинов у дома” “Дикси”, 79 супермаркетов и “магазинов у дома” “Виктория”, один магазин Cash, 19 компактных гипермаркетов “Мегамарт” и 11 экономичных супермаркетов “Минимарт”. Число сотрудников – около 40 тыс. человек. Консолидированная выручка – 147 млрд. руб. (Эксперт/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)
