В кризис одной из основных проблем ритейлеров стала высокая кредитная нагрузка на фоне резкого снижения оборота: народ стал беднее, потому покупал меньше. Однако многие сильные сети не только выжили, но и сумели приспособиться к новым реалиям – изменили ассортимент, разработали дисконтные программы. О том, как сейчас себя чувствует розница, рассказывает Дмитрий Каширин, коммерческий директор компании “Фудмаркет” (розничное подразделение компании “Ритейл Групп” Романа Лунина, оборот в прошлом году – 5,8 млрд. грн.), которая развивает продуктовые сети супермаркетов “Велика кишеня”, гипермаркеты “Велмарт”, премиальные магазины “ВК Select” и магазины у дома “ВК Экспресс”.
– Сейчас много говорят о второй волне кризиса. Можете сравнить показатели розничной торговли в начале 2009 г. и сейчас?
– Нынешнее состояние можно оценить как ожидание второй волны кризиса, поэтому сравнивать трудно. Тем более что в конце 2008 г. – начале 2009 г. товарооборот резко рухнул: тогда размер среднего чека сократился в полтора-два раза. Но за последние пару лет люди адаптировались. Сейчас размер среднего чека выше (он составляет 70-75 грн.), чем в 2008 г., но количество товарных позиций уменьшилось на 10-15%.
Торговля прошла все круги, которые нам прогнозировали. Ритейл резко уменьшал количество позиций в ассортименте, мол, какая людям разница, что покупать, все равно берут то, что дешевле. Однако это работало непродолжительное время. Европейцы в кризис сохранили количественный уровень потребления, но перешли на более дешевые продукты. Мы ближе к азиатской модели: украинцы будут покупать меньше, но предпочтут держаться в той же ценовой категории и уйдут в более низкую, только если все совсем плохо.
Было интересно наблюдать, что меньше всего от кризиса страдали кондитерские изделия, чай, кофе. Коль человек привык пить хороший кофе, он и будет его пить. Есть несколько товарных позиций из разряда “баловать себя”.
– От чего в начале кризиса украинцы отказались в первую очередь, и как выглядит потребительская корзина сейчас?
– В первую очередь начали проседать сегменты мясных изделий, рыбы и морепродуктов, консервов, бакалейных товаров. Спрос на рыбу начал восстанавливаться в конце 2010 г., а затем этот рынок начал показывать признаки роста. Примерно в то же время начала меняться ситуация в сегменте колбас. Если раньше покупатели предпочитали говядину и свинину, то сейчас бал правят курятина и яйца. Их реализация с 2008 г. увеличилась в разы.
Что касается овощей, то 2010 г. был неурожайным, помнится, в январе картофель и капуста стоили около 6 грн./кг. Зато в последние два года продажи овощей бьют все рекорды (урожаи хорошие. – “Эксперт”). Спрос самый высокий за последние 8 лет, а цена еще ниже, чем была в 2008 г. В прошлом году в рознице капуста стоила 80 коп. В результате треть полей перепахали, поскольку цена килограмма капусты на поле была 60 коп., а довезти ее до склада стоило 40 коп. Ну, кому это интересно? Понятно, что в этом году такой цены уже не будет.
Еще замечу, что сильно упала импульсная снековая группа (сухие завтраки, каши быстрого приготовления), сладкие газированные напитки, соки. Впрочем, в отношении соков виноваты сами производители – они начали колдовать с рецептурой.
– Кондитеры тоже признавались, что пытались выпускать дешевую продукцию, но объемов продаж она им не прибавила, а вот имидж компаниям подпортила. Поэтому они очень быстро отказались от производства таких изделий.
– Правильно. Почему на нашем рынке не идут российские кондитерские изделия? Потому что россияне предлагают продукцию среднего качества, но в красивой обертке. Российский рынок благодаря объемам потребляет такие сладости. Но в Украине они оказались невостребованными, несмотря на огромные рекламные бюджеты. То же самое и с соками. Ни один российский брэнд не удержался на нашем рынке.
– Как изменился спрос на алкоголь?
– Наблюдается миграция потребителей от одного вида продукции к другому. Украинцы все чаще предпочитают легкий алкоголь. Когда резко выросли индикативные цены на водку, был всплеск популярности коньяков и пива. Последние два года наиболее быстрорастущий сегмент в алкоголе – это виски, поскольку его цена почти сравнялась с ценой на отечественный коньяк и водку.
– А как чувствуют себя виноделы?
– За последние пару лет почти исчез спрос на молдавские вина. После закрытия российского рынка грузинские производители вынужденно сформировали лояльную цену, вот молдавские виноделы и потеряли своего потребителя. Сейчас сети предлагают большой выбор недорогих качественных испанских, французских, чилийских вин. Импортные столовые вина заметно подешевели. Украинские производители прочно удерживают средний и низкий ценовые сегменты.
– После того как в начале кризиса рухнула гривня, многие торговые сети заявляли, что увеличат долю отечественных товаров на полках. Произошло ли это?
– Там, где изначально можно было организовать конкурентоспособное отечественное производство, доля импортных товаров была и так невелика. Импорт рассчитан на покупателей, которые готовы платить высокую цену за какие-то дополнительные потребительские качества. Понятно, что ни оливки, ни апельсины, ни ананасы в Украине не растут. Но бананов у нас уже много лет продается намного больше, чем картофеля.
Знаете, почему к нам везут так много польских сыров? Потому что входная стоимость качественного польского сыра чуть ниже, чем сопоставимого украинского. Наши крупнейшие сырзаводы продают этот продукт средней ценовой категории по 50-60 грн./кг, а в Польше львиная доля сыров отпускается в пересчете по 40 грн./кг.
Впрочем, в наших магазинах около 80% приходится на продукцию, произведенную в Украине.
– Какой из ценовых сегментов просел сильнее всего?
– Средний сегмент все равно остается наиболее массовым. Да, он испытывает самые значительные колебания. Верхний сегмент меньше подвержен изменению спроса. Но если мы их сравним, получится, что мы сравниваем 10% и 50% рынка.
– Какие товарные группы являются имиджевыми, а какие приносят сетям львиную долю прибыли?
– Чистый имидж – это все социальные товары: хлеб, крупы, сыпучая бакалея, яйца. То есть все те продукты, на которые действует 10%-ное ограничение торговой наценки. Кстати, курятина – это тоже имидж. Главное, чтобы ее было много и свежей. От продаж молочной продукции и сыров доход есть, но только из-за массовости. Имиджевая группа – соки или молочные продукты, разлитые в стеклянную тару.
Доход сетям приносят алкогольная продукция, чай, кофе, все импульсные товары, в частности, кондитерские изделия. Мясные изделия и рыба – нет.
– Что произошло со спросом на имиджевую импортную продукцию, например, оливки, оливковое масло?
– Оливки давно стали масс-маркетом. Оливковое масло в 2008-2009 гг. еще было имиджевым товаром, но теперь из-за кризиса в Греции и Испании предложения по нему просто сыплются на почту. Мы стали импортировать его напрямую. Наша сеть продает и оливковое, и подсолнечное масло на розлив, объемы сбыта второго примерно вполовину выше, чем первого.
– В кризис многие торговые сети пустили собственные торговые марки (СТМ). Почему?
– Собственные торговые марки мы пускаем только тогда, когда можем дать то же качество, что и у продукта-аналога, но по более низкой цене.
– Чем это выгодно производителю, ведь в этом случае снижаются продажи его собственных брэндов, если СТМ сети стоит на 10-15% дешевле?
– Да, свой брэндовый товар производитель продает дороже, но чтобы его продать, компании нужен собственный отдел сбыта. Зачастую он является самым большим по штату и затратам после производства. Затраты на организацию сбыта занимают от 20% до 50% в общих расходах компании. В случае производства СТМ весь сбыт розничная сеть берет на себя.
– Правда ли, что формат линейной розницы, то есть несетевых магазинов, в Украине вскоре попросту исчезнет?
– Мелких магазинов почти не осталось, потому что они еще не поняли, что у них есть совершенно другая ниша. В супермаркетах при всех их системах лояльности никто с тобой не поздоровается, не спросит, как дела. Какое-то время мне довелось пожить в Корее. На первом этаже моего дома был семейный магазин. Уже через неделю, когда я заходил, они вручали мне готовый пакет с моими привычными покупками. У нас, к сожалению, мелкие магазины пытаются копировать бизнес-модель крупных.
– По наблюдениям “Эксперта”, в последние годы розничные сети активно увеличивают количество торговых точек, скупая небольших операторов. Вы предпочитаете сами открывать новые точки? Или покупать несетевые магазины, которые потом становятся сетевыми?
– Это не вопрос стратегии, это чистая экономика. Если мне предложат купить помещение по той стоимости, которую я за пару лет потрачу на его аренду или оборудование, я его куплю. Если запрошенная цена будет слишком высокой, я его арендую. Это как с ипотекой. Порой прожить всю жизнь на съемной квартире оказывается дешевле, чем выплачивать кредит за собственное жилье.
В свое время многие производители решили, что заниматься ритейл-бизнесом несложно. Потом оказалось, что при тех же оборотах приходится управлять количеством людей и помещений в 20 раз больше, чем на производстве, а операционная прибыль в два раза ниже. Единственный плюс розничного бизнеса – это постоянный доступ к живым деньгам.
– Когда было дешевле открыть новый магазин – в 2007 г. или сейчас? Не секрет, что после кризиса предложение торговых площадей на рынке и под аренду, и на продажу увеличилось.
– Да, сейчас открыть новый магазин дешевле на 15-20%. Перед кризисом холодильное, кассовое и другое торговое оборудование стоило дороже и его приходилось ждать по два-три месяца. Да и строители в последние годы поумерили аппетиты.
Наша сеть развивает четыре формата – стандартный супермаркет, гипермаркет, магазин у дома и премиальный магазин. Так вот, на открытие премиального магазина в целом денег уходит вроде бы меньше, поскольку меньше площадь. Но если посчитать затраты на 1 кв. м, то они в четыре-пять раз выше, чем при открытии гипермаркета.
– Где вы предпочитаете открывать новые магазины – арендовать площади в торговых центрах или в отдельных зданиях?
– Идеальный вариант – строить собственное здание. Когда ритейлер проектирует здание под магазин, он учитывает такие нюансы, как удобная транспортная развязка, наличие парковки, складских помещений, хорошей рампы для поставщиков. Обратите внимание: западные ритейлеры, такие, как METRO Cash & Carry, Billa, идут сюда со своими типовыми проектами зданий. Это колоссально упрощает администрирование бизнеса, ведь под стандартный проект прописаны все бизнес-процессы.
– До кризиса многие сети набрали кредитов на развитие, а потом не смогли по ним расплатиться и в итоге рухнули. На какие деньги ритейл развивается сейчас?
– Возьмите презентацию любой семейной компании на Западе. Она начинается со слов, что 80 лет назад в таком-то городе был открыт первый магазин, а сейчас их множество. Все семейные компании – это старые деньги с очень длинным путем развития и накоплением капитала. А в Украине отрасль ритейла создавалась буквально за 5-10 лет, поэтому без заемного капитала это сделать невозможно.
– Как выбираете поставщиков?
– Важен не сам поставщик, а то, что он может предложить потребителю, и смогу ли я как канал сбыта на этом заработать. Основное требование – стабильность в цене, качестве, объеме производства. Больше всего потребитель не любит неожиданностей и сбоев.
– Существует ли у вас плата за вход для поставщиков?
– Если магазин позиционирует себя просто как торговый центр, предоставляя в аренду места для продаж, такая политика, возможно, имеет смысл. Лет десять назад этот подход считался передовым. Поставщик платит не за то, чтобы занять полку. Его цель – заплатить за то, чтобы не появился конкурент.
Но покупателя такой подход не устраивает. Для розницы это мина замедленного действия, поскольку неизвестно, что ты в итоге потеряешь. Получается, что ты вообще не управляешь своим бизнесом. За самые востребованные товары, а тем более за имиджевые, никакой платы за вход не требуется. Конечно, в случае, когда одних и тех же товаров на рынке несметное количество, а полка не резиновая, включается простая экономика.
– Не перенасыщен ли сейчас украинский рынок сетевой розницей?
– Если взять общую статистику, то нет избытка торговых метров в пересчете на жителя. Но в отдельно взятом районе города, где на паре квадратных километров четыре гипермаркета, может быть перенасыщение.
– Что будет происходить с розничными операторами в перспективе? Реален ли вариант, когда в Украине останется всего пять-шесть крупных сетей?
– Думаю, это вопрос не ближайшего времени. При грамотном антимонопольном законодательстве этого вообще происходить не должно. Крупные сети продолжат развиваться. Количественная экспансия все еще считается основным направлением развития этого бизнеса, хотя на первый план уже выходят не столько объемы, сколько эффективность.
По-моему, выхода новых транснациональных игроков на наш рынок ритейла в ближайшее время ожидать не стоит. Транснационалы в кризис тоже очень хорошо научились считать деньги. Крупнейшая розничная сеть в мире Wal-Mart потопталась, даже открыла в Киеве офис, но на рынок так и не вышла. Вторая по величине сеть Carrefour сюда пока не сунется, Ikea тоже отложила намеченные планы. Скорее всего, к нам придет капитал с востока, в частности, из России.
– Сложная ли для вас проблема текучести кадров и как вы ее решаете?
– Логистов нужен десяток на всю компанию, кассиров – сотни, продавцов – тысячи. Отсюда и размер проблемы. Очень сложно находить специалиста по закупкам. Человек должен владеть не столько арифметикой, сколько интуицией, хорошо понимать потребности рынка. Эти специалисты воспитываются практикой. У нас есть школа кассиров, программы для продавцов. Конечно, мы сталкиваемся с текучестью кадров, ведь продавец или кассир – это не та должность, на которой человек стремится проработать всю жизнь.
– Часто ли встречаются случаи воровства со стороны персонала и покупателей? Есть ли допустимая норма краж, на которые сеть готова закрыть глаза?
– Конечно, воруют. Для огромной сети это статистика. Возможно, объем украденного персоналом и покупателями одинаков. Только среди покупателей это тысяча человек, а среди персонала – двадцать. Количество краж можно свести к 0,1-0,2%, но для этого нужно ввести такую систему охраны, что затраты на ее организацию будут выше, чем стоимость украденного.
Вдобавок мы изменили модель программы лояльности. Сейчас она направлена на персонализацию. Раньше у нас была дисконтная система, теперь – бонусная. Дисконтная система была обезличенная, мы не знали, кто наш покупатель. Дисконт – это скидка, бонус – это отложенная скидка. Такая система удобна для родителей – можно отправить ребенка в магазин, дав ему вместо денег карточку, на которой фиксированное количество бонусов. (Эксперт-Украина/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)