Алматы – самый развитый город Казахстана в плане фастфуда: именно с южной столицы, как правило, начинают входить на рынок страны глобальные брэнды сегмента. Однако, как ни удивительно, 16% рынка занимает местная сеть «Каганат», причем эта доля не уменьшается с приходом новых игроков. “Во-первых, мы предлагаем не только быструю, но и здоровую еду, это, на наш взгляд, очень важно. Во-вторых, мы предлагаем традиционную домашнюю еду, предпочитаемую большинством населения”, – объясняет Чинара Бугимбаева, основательница и хозяйка ТОО “Компания Каганат сервис”, ставшая в феврале победителем национального этапа международного конкурса EY “Предприниматель года” (EY Entrepreneur Of The Year) в номинации “Лидер сферы услуг”. Можно, конечно, поспорить на тему большой разницы в “здоровости” фри в “Каганате” и, скажем, в KFC, но Чинара действительно угадала с концепцией – домашняя еда для казахстанцев нечто вроде хлеба: может употребляться ежедневно и не надоедает. Более 3 млн. человек накормил «Каганат» в прошлом году, среднегодовой рост чистой прибыли в течение последних пяти лет составил 32%.
Первая столовая «Каганат» появилась в 1996 г., но до победы в конкурсе EY поисковик Google на запрос “Чинара Бугимбаева” выдавал пустую страницу. Владелица сети «Каганат» настолько закрыта для публики, что ее интервью Forbes Kazakhstan – вообще первое для СМИ. “Мой час стоит полторы тысячи евро, но никто не хочет их платить, – смеется Чинара. А потом уже серьезно добавляет: – Просто у меня совершенно нет времени: четверо детей, двоим младшим – всего лишь год. А до этого было так много работы, что я даже обедала в основном в машине – проезжая мимо “Каганата”, просила девочек положить мне еду с собой”.
Как все начиналось
Вообще-то Чинара хотела стать хирургом, но отец, декан Алма-Атинского нархоза, уговорил поступать в технологический. На факультет общественного питания она конкурс не прошла (в эпоху тотального позднесоветского дефицита профессии, связанные с ним, пользовались бешеной популярностью), пришлось идти на технологию зерна. Проучившись там два года и пройдя практику на элеваторе, Чинара поняла, что совсем не хочет этим заниматься всю жизнь: “Ну не мое это, я и деревни-то до того не видела. Поэтому тайно устроилась работать в кафе. Отец будит утром в институт, а я еду в кафе. Но оно с 12 часов только работало, так что приезжала и сидела четыре часа, ждала. А потом договорилась с шефом, дядей Сашей, Сизовым, который был моим первым учителем в общепите, что буду еще и убираться – зачем без толку терять время?”.
Возможно, это сработали гены. Обе тети Чинары в свое время окончили Московский институт народного хозяйства, знаменитую Плехановку, и работали в то время одна заместителем начальника управления общепита Алма-Аты, другая – директором Горавтоматторга. Вот с кафе Горавтоматторга (мороженое с шоколадной крошкой и курица гриль) все и началось. После развала Союза Горавтоматторг стал “Каганатом”, а Чинара решила взять заведение, в котором работала, в аренду. Но другие точки бывшего торга тоже работали под вывеской “Каганат”, что было обидно: “Они ведь готовили не так хорошо, как мы!”. Хотелось и преемственность сохранить (уже была наработана кое-какая клиентура), и не затеряться в толпе. К этому времени в команде появилась Салтанат Ахшалова, правая рука и нынешний директор сети. В общепит она пришла из школы, где преподавала казахский язык. К ней и обратилась Чинара – а что если просто поменять буквы местами? Так и появился вместо “Каганат” (удовлетворенность) «Каганат» (империя). “В то время поесть в приличных условиях можно было только в ресторанах, а это было большинству не по карману. Сектор же дешевой еды в некотором роде был сферой естественного отбора – никогда не было гарантии от отравления или кишечной инфекции вследствие несвежих продуктов или антисанитарии. Мой брат предложил организовать такое заведение, где в чистоте и уюте люди могут недорого и вкусно поесть. И еще он настаивал на шахматном рисунке пола”, – вспоминает Чинара.
Поначалу работали втроем – все делали все. Приходили: “Где ваш директор?” – “А вон там, пол моет”. Концепция – маленькая, но безупречно чистая столовая с недорогим домашним меню. Новые блюда вводились по принципу “мне нравится”. “Вы не представляете, сколько сил ушло на войну с Госстандартом. Уже и Союза не было, а они все ходили. Мы что-то придумаем, рассчитаем ингредиенты и пустим, а они приходят, достают толстенные книги и говорят, что готовить нужно по-другому!” – смеется Чинара.
Дизайн “Каганата”, эти яркие желто-сине-оранжевые клеточки, создала знакомая художница Юлия Клюева, уехавшая позже в Россию. “Там, где мы начинали, был базарчик и много столовых в ряд. Юля мне говорит: “Тебе надо из этого ряда выделиться, нужен особый дизайн”. Стали искать дизайнеров, а они приносят какие-то дымящиеся пирожки на тарелке, каких-то поварят в колпаках и просят за это две тысячи долларов, сумасшедшие по тем временам деньги. Я и предложила Юле: “Слушай, придумай что-нибудь сама, я тебе $500 заплачу”. Она сделала, и оказалось так удачно, что ничего и менять не пришлось”, – до сих пор радуется Чинара.
Но если про общепит она к тому времени знала достаточно (“надо, чтобы было быстро, вкусно и хорошая зарплата у сотрудников”), то учиться бизнесу понадобилось с нуля. “В 90-х предпринимательство было для всех совершенно незнакомой деятельностью. Информация о зарубежном опыте в таком виде, как она представлена сейчас, отсутствовала в принципе. Не было ни переводной литературы, ни тем более описания отечественных примеров. Словом, мы изобретали велосипед”, – вспоминает Бугимбаева.
Из тех лет она вынесла свое кредо – в жизни и бизнесе очень важны оптимизм, целеустремленность, выдержка, но особенно терпение. “Моя подруга говорит: если бы проводилась олимпиада по терпению, ты бы ее выиграла. И еще я поняла: школьные оценки абсолютно не влияют на успех или неуспех во взрослой жизни. Поэтому в детях надо воспитывать, прежде всего, эти качества, а не идти по пути, проторенному бабушками и дедушками”, – уверена Чинара.
Первые пять лет средств катастрофически не хватало, приходилось обращаться к родственникам за займами. Но у предпринимательницы не было даже мысли, что она может потерпеть неудачу: “Существует такой психологический термин – порог страха, он у меня очень высокий. Никогда ничего не боялась – в 90-е у рэкетиров просто вырывала из рук пакеты с продуктами, которые те хотели забрать бесплатно. Начиная новый проект, я никогда не разрабатываю планы отступления. Многие бизнесмены рассуждают так: “если не получится это, то сделаю то”. Мне и в голову такие мысли не приходят – что у меня не выйдет. Интуитивно чувствую, что делаю правильно, и с этим ощущением принимаю решение”.
Создавая рынок
Эксперты отмечают, что формат столовых более капиталоемкий, это то, что отличает его от традиционного фастфуда. Наиболее общая международная классификация предприятий общественного питания выделяет пять форматов сервиса: fast food (основной акцент делается на скорости обслуживания, соответственно – ограниченный ассортимент меню, используются полуфабрикаты или разогревается уже готовая продукция; еда предназначена навынос; используется одноразовая посуда и т. д.); fast casual (кафе-рестораны с более высокими ценами, чем в fast food; возможно, с особым концептом или этнической кухней; часто используется одноразовая посуда; официанты, как правило, отсутствуют); quick & casual (такие виды быстрого питания, как бистро, закусочные, пекарни, кафетерии, кофе-хаусы и т. д.); casual dining (повседневные рестораны с умеренными ценами; наличие бара; официанты); fine dining (рестораны высокой кухни с исключительным сервисом). Яхшыш Ислямов, аналитик компании “Барс”, считает, что «Каганат» задал тренд и практически создал новый сервис-сегмент из сочетания двух форматов: от fast casual берется широкий ассортимент, привлекательный и уютный интерьер заведений, более внимательное отношение к гостям, а от fast food – быстрота облуживания, что является основным преимуществом новых заведений.
Столовые и другие появившиеся на нашем рынке форматы быстрого питания он относит к такому QSR-подсегменту, который можно условно назвать quick service (QS). Основной группирующий принцип таких заведений – быстрое питание большого потока посетителей в рабочее время с широким ассортиментом стандартных блюд на основе традиционной кухни. При этом инвестиции (если помещение не строится, а инженерные и технические характеристики соответствуют СНиПам предприятий общепита) – $150-250 тыс. (у “Каганата” – в пределах $200 тыс.), которые, по словам эксперта, при правильно выбранном месте и хорошем менеджменте могут окупиться за год. Экономическая модель QS-предприятий построена на высокой оборачиваемости, которая достигается за счет привлечения большого потока посетителей, их быстрого обслуживания и “выталкивания”. Серьезного исследования по объему рынка пока не было, но большинство сходится на разбросе в $70-120 млн. в алматинском сегменте QS.
Сеть стала популярной, и появились возможности для модернизации. Сейчас это 26 столовых в Алматы и Астане, оснащенных самым современным оборудованием, кондитерские цеха, пекарни, цеха для производства полуфабрикатов, переработки и хранения плодоовощной продукции. В этом году сеть выйдет в Караганду и Актау, в планах – покрыть все областные центры Казахстана.
Расширение империи
Бугимбаева уверена, что ее сеть придется по вкусу всему Казахстану. В Астане бизнес идет неплохо. “Предпочтения астанинцев практически не отличаются от таковых в Алматы, – говорит она. – Поэтому нам не приходится вносить какие-либо кардинальные изменения в меню и технологии. Там не так ощущается сезонность спроса, то есть работаем даже стабильнее”. Но в целом деятельность на рынке общественного питания в столице менее активна. “С одной стороны, эта неспешность дает достаточно времени для ориентирования в новых условиях работы, с другой – мы понимаем, что, возможно, в Астане не достигнем того темпа роста, как в Алматы. В южной столице росту сети содействует стремительное развитие торгово-развлекательных структур, посетители которых составляют наш основной контингент. Суровый климат Астаны делает этот город менее тусовочным. Зато там наблюдается устойчивая тенденция к росту спроса в секторе “еда навынос”, – отмечает собеседница.
На то, чтобы подготовить достаточно кадров для открытия филиала в Астане, понадобилось почти пять лет. Так что основное препятствие для экспансии – кадры. Поэтому в последние годы в компании формируется собственная система их подготовки. В “Каганате” предпочитают брать людей без устоявшегося опыта или специфического образования. “Если человек научился делать слева направо, то его уже не переучишь, – считает Чинара. – Я всегда говорю нашим менеджерам: берите без опыта, помучаетесь пару месяцев, но потом человек будет делать именно так, как у нас принято”. Впрочем, сейчас этот принцип стал гибче: среди 2000 сотрудников есть люди, отработавшие несколько десятилетий в пожарных и санитарных службах. Кроме того, в компании ротация – норма. Каждый может подменить каждого. Плюс непрерывное образование. Менеджеры “Каганата” учатся в Европе и Турции (сеть имеет немало европейских сертификатов качества).
Но ключевым фактором Чинара считает то, что ей всегда помогали близкие – брат Арман Ильбисинов и муж Олег Бугимбаев, которые, имея собственный бизнес, находили время и для нее: “Благодаря тому что вопросы строительства взяли на себя брат и муж, мы смогли создать не только новые точки сети, но и те структуры, которые теперь обеспечивают стабильную работу всех наших предприятий, сделали работу компании функционально независимой от различных подрядчиков. А без Салтанат Ахшаловой, может, и бизнес был бы совсем другим. Она подхватила ношу и позволила мне пойти в другие проекты”.
Бизнес – как жизнь
Немногие знают, что уже несколько лет Бугимбаева не занимается оперативными вопросами “Каганата”. Ее интересы теперь больше в области духовной пищи – воспитание детей и оказание психологической помощи родителям. Она открыла детский сад, Центр психологической поддержки. Может, займется чем-то еще. “Мне хочется, чтобы мы здесь жили хорошо, как в Европе, чтобы в будущем было куда двигаться. А это надо делать самим. Когда настала пора отдавать детей в сад, пришлось открывать свой, потому что нет в Алматы такого, какой я хочу. В частных детсадах в погоне за прибылью нарушаются все нормы – от питания до обучения. Полтора года назад, когда комиссия Минобразования проводила аттестацию, предложила мне провести мастер-класс с заведующими детских садов республики. А еще я открываю магазины везде, где живу, потому что в имеющихся, как правило, очень узкий ассортимент и нередки продукты с истекшим сроком годности. Мне нравится делать бизнес так, чтобы его услугами хотела пользоваться я сама, – тогда все получается правильно”, – делится Чинара своим кредо. (forbes.kz/Пищепром Украины и мира)
