Региональный производитель мороженого из Томска нашел спасение от крупных конкурентов. В результате появилась федеральная сеть премиальных кафе-мороженых “33 пингвина”. Сейчас у “33 пингвинов” более 650 торговых точек в 80 городах – от Мурманска до Южно-Сахалинска, а к концу года будет почти 1 тыс. Компания еле поспевает за своим ростом, поэтому и строит новый офис. Оборот увеличивается на десятки процентов в год, и это на рынке, балансирующем между стагнацией и падением. Такие темпы обеспечивает главным образом продажа франшизы, за последние три года число франчайзи у “33 пингвинов” выросло на порядок. В результате им удалось уверенно обосноваться в нише кафе-мороженых, в которой раньше работали только транснациональные игроки Baskin-Robbins и Unilever (брэнд Carte D’Or). А все дело в том, что у “33 пингвинов” одна из самых дешевых “общепитовских” франшиз, и притом она быстро окупается. Это обеспечило популярность томскому брэнду среди мелких предпринимателей, которые не в состоянии купить франшизы других сетей.
На рынке мороженого господствуют крупные игроки, на десятку сильнейших приходится до 60% продаж. В начале 2000-х, когда процесс консолидации уже шел, основатели “33 пингвинов”, трое выпускников томского физтеха, попали на этот рынок почти случайно. Были дистрибуторами замороженных продуктов и взяли мороженое для ассортимента. В этой категории хуже всего шли продажи у консервативного Томского хладокомбината, выпускавшего простые стаканчики и эскимо. “Мы просим их сделать мороженое, какое нам нужно: с орехами, в виде елочки или сердечка. Они отвечают: хорошо, завтра. Сезон проходит – завтра”, – негодует Олег Федченко, один из основателей компании. В итоге настырные партнеры купили хладокомбинат, заменили оборудование и стали выпускать необычное мороженое: придумали, как делать глазурь слоями, стали выпускать сложные торты из мороженого.
Второй отличительной чертой рынка мороженого были, да и сейчас остаются, ценовые войны. “Все занимались экономией: уменьшали объем порции, использовали глазурь подешевле, растительные жиры вместо сливок, химические добавки. Было как: приобретаешь пакетик с одним порошком, пакетик с другим – и получается мороженое”, – вспоминает Федченко. Однако для региональной российской компании ценовая конкуренция – тупиковый путь: у больших игроков на этом поле всегда будет больше возможностей. “В этой конкурентной среде мы стали думать, как сделать так, чтобы не экономить на ингредиентах”, – продолжает Федченко. Решение лежало на поверхности – использование натуральных компонентов и вывод продукта в сегмент премиум. Но у дорогого мороженого мало шансов быть проданным на одной полке с дешевым в отсутствие больших рекламных бюджетов. Взять эскимо – самый популярный формат: от него покупатели не ждут принципиальных новшеств. К тому же конкурировать в рознице пришлось бы не только с другими производителями, но и со своим же массовым продуктом под брэндом “Эскимос”, от которого компания не собиралась полностью отказываться. Были и рецептурные ограничения. “Целый орех в эскимо не положишь – разваливается, нужно все перетирать в порошок”, – рассказывает Олег Федченко. То есть требовался совершенно другой формат продукта.
Выход напрашивался – торговать через прилавки-витрины, в которые устанавливаются открытые ванны с мороженым. Это тоже не было новостью на рынке. В России так уже работала крупнейшая сеть кафе-мороженых Baskin-Robbins, да и в Европе томские предприниматели видели множество подобных прилавков. “Продажа через витрины сейчас действительно самый интересный и привлекательный формат, потому что у покупателя есть возможность выбрать продукт самому, глядя на цвет, состав – там все на виду”, – считает Андрей Кутузов, старший брэнд-менеджер Unilever в категории “Мороженое”. “Покупатель может ткнуть пальцем – мне этот орешек, эту зефиринку. Можно положить джем толстым слоем. Получается даже не совсем мороженое, это близко к десерту, потому что вес наполнителя может составлять 30 и более процентов от веса порции”, – описывает свой продукт Олег Федченко.
Это решение, принятое в 2006 г., дало мощный толчок развитию ассортимента “33 пингвинов”. В его формировании участвовало все руководство сети, включая владельцев. Как заведенные, они пробовали в каждом городе и стране все виды мороженого и десертов. Когда у мороженого выделенный канал продаж, необходим как минимум десяток сортов, чтобы обеспечить достаточный выбор. Сегодня томичи предлагают 40 вкусов мороженого, причем в единовременной выкладке их может быть до 30. И если раньше ванны они делали большие, чтобы хоть как-то заполнить лоток, то теперь, наоборот, уменьшают – чтобы дать шанс разным сортам. Появились и свои, оригинальные рецепты, как “Пинолатта” – с кедровыми орехами и шоколадом.
Ассортимент нужно часто обновлять, чтобы поддерживать внимание покупателей. И здесь у “33 пингвинов”, по словам менеджеров компании, изначально были преимущества перед глобальными конкурентами. У Baskin-Robbins все разработанные в России сорта тестируются в США, а томичи принимают решения сами и могут реагировать на изменение вкусов покупателей быстрее. Новинки появляются несколько раз в год, с той же частотой вычеркиваются приевшиеся сорта. Принцип простой: ассортимент по уровню продаж делится на три категории – A, B и C, где А – это лучшие позиции, а C – кандидаты на выбывание. Иногда, правда, интуиция берет верх над статистикой. Мороженое “Швейцарский ланч” – с сыром – клиенты распробовали лишь через год после появления в продаже.
Труднее, чем расширение ассортимента, оказался полный переход на натуральные ингредиенты. Это “33 пингвинам” удалось сделать лишь год назад, то есть на пятом году “перестройки”. Причин тому несколько. С одной стороны, у натуральных компонентов есть свои бесспорные преимущества, если говорить о вкусе и органолептике. “Побаловались с зарубежными экстрактами, но химия есть химия. Гораздо лучше положить натуральную чернику, смородину, клюкву. Это дает волокнистость, структуру”, – рассказывает Елена Рыбина, генеральный директор “33 пингвинов”. С другой стороны, работать с натуральными продуктами сложно. Тяжелее всего давался классический пломбир, на выпуске которого долго настаивала гендиректор. То Рыбина никак не могла добиться правильного ванильного запаха, то выбирала поставщиков сливочного масла – и до сих пор лично дегустирует чуть ли не каждую партию, поскольку вкус масла даже у одного и того же поставщика может варьироваться, и это сказывается на конечном продукте. Молочные продукты вообще требуют большего входного контроля качества, чем растительные жиры. Кстати, чтобы решить эту проблему и уйти от ручного режима управления поставками, пришлось начать внедрять в компании стандарты ISO 9011 – процесс этот продолжается и сегодня.
Как ни странно, отказ от растительных жиров не привел к драматичному росту затрат. Дело в том, что благодаря большому содержанию фруктов и орехов в дорогом мороженом удельный вес жиров в нем меньше, чем в дешевом. В результате разница в себестоимости, по словам Олега Федченко, составляет 10-20%. На полке же она почти полностью размывается, поскольку мороженое “33 пингвина” дорогое. Так что томичи всего на 5% подняли отпускные цены, когда перешли на натуральное сырье, и франчайзи не пострадали.
Сегодня главная проблема компании “33 пингвина” – в небольшой массе прибыли, обусловленной узостью рыночного сегмента дорогого (40-60 руб. за 50 г; дешевое может стоить 10 руб. за 70 г) мороженого. Этот премиальный сегмент в России не превышает 5%, или $125 млн. в рознице. И чтобы добиться здесь сколь-нибудь значительных объемов продаж, необходим предельно широкий территориальный охват рынка.
Без франчайзи федеральную розничную сеть томичам было не построить, ею было бы сложно управлять. Франчайзи – это еще и наиболее быстрый путь развития. (Для сравнения: не продающая франшизу московская сеть мороженого “Джелато Шоколато”, открывшаяся всего на год позже “33 пингвинов”, имеет сейчас лишь 60 собственных точек.) Однако томичам не каждая франшиза подходила. Выбирали между двумя основными концепциями – островными точками-холодильниками и кафе. Главный принцип: чтобы формат был наиболее рентабельным и легко управляемым.
Кафе – это формат Baskin-Robbins, с отдельным помещением, столами, стульями и диванами. Он привлекателен более высоким средним чеком. Но это сложный бизнес, связанный со значительными затратами на помещение, персонал и требующий расширения ассортимента. У Baskin-Robbins помимо шариков мороженого и коктейлей есть и блинчики, и вафли, и торты с мороженым. “Некоторые франчайзи хотят открыть кафе, но мы сразу предупреждаем о трудностях. В этом сегменте очень высокая конкуренция, должен быть хороший дизайн, чтобы людям хотелось там находиться, – объясняет Елена Рыбина. – Если франчайзи настаивает, обычно он открывает кофейню”.
Популярность другого формата – островных точек – стала расти по мере появления в городах торговых центров и современных кинотеатров. В этом направлении развивается и Carte D’Or. К “острову” даже подводки воды не требуется, в итоге срок окупаемости у него – от четырех месяцев, а у кафе – от года, для франчайзи это очень важный показатель. Так что формат “острова” был выбран в качестве основного для “33 пингвинов”. Да и сама форма продажи здесь скорее ритейловая, чем ресторанная, ведь никакого производства нет, мороженое привозят с завода из Томска. “Мы хотели сделать такую франшизу, чтобы франчайзи не надо было особо заморачиваться”, – объясняет Олег Федченко. Наконец, “островная” торговля больше отвечает характеру спроса на мороженое. “В России мороженое – импульсная покупка, так происходит в 75-80% случаев. Человек идет мимо магазина – покупает эскимошку”, – рассказывает Валерий Елхов, гендиректор Союза мороженщиков.
Сначала продажи томской франшизы шли плохо – кто же купит неизвестный брэнд, – мороженое предлагали на льготных условиях друзьям и знакомым. Первыми франчайзи в 2006 г. стали новосибирцы. После чего заработало сарафанное радио: люди приезжали в город, где уже работала точка, и затем открывали такую же у себя. Спустя три года, когда проект вышел на прибыль и бизнесмены почувствовали, что схема обкатана, они поставили задачу построить федеральный брэнд. Узнаваемость его в европейской части страны пока низкая, признают они, а представлены их точки больше в Сибири и на Дальнем Востоке. Стали продвигать брэнд в интернете и на специализированных выставках. В итоге при запросах о покупке франшизы поисковики выдают “33 пингвина” чуть ли не первым. С тех пор число франчайзи, по выражению Олега Федченко, растет как снежный ком. И если раньше компания просила франчайзи покупать сразу побольше мороженого, чтобы меньше тратиться на транспортировку, теперь этой проблемы нет, почти все города оказываются по пути. К тому же, в отличие от глобальных игроков, “33 пингвина” заходят и в малые города с населением от 40 тыс. человек.
Особенно популярна франшиза томичей у начинающих бизнесменов. “Мы стали искать, каким своим делом можно заняться, – рассказывает Телли Селезнева из Волгограда. – И тут муж, он родом из Томска, обнаружил, что хорошо ему знакомые ларьки “33 пингвина” продают франшизу”. Это типичная история. После того как Телли проконсультировалась у франчайзи “33 пингвинов” в Кирове, откуда родом сама, и выяснила, что продукт нравится покупателям, у него много постоянных клиентов, семейство Селезневых в мае этого года открыло четыре точки продаж в Волгограде. Один из лучших франчайзи по объему продаж на точке – Сергей Кузьменков из Нижнеудинска Иркутской области, открыл первую точку больше двух лет назад, еще будучи студентом четвертого курса, а сейчас владеет четырьмя.
Решающим аргументом для партнеров “33 пингвинов” становится невысокая цена старта. “Островную” точку можно пустить за 300 тыс. руб., в то время как большинство общепитовских франшиз требуют вложений от 2,5 млн. руб. Правда, сам оператор сети рекомендует открывать сразу три точки, на это должно хватить 800 тыс. руб. Энергозатраты сопоставимы, а объем прибыли больше, при этом компании так удобнее с точки зрения логистики. “С такими низкими стартовыми инвестициями предлагают в основном розницу или услуги”, – говорит Екатерина Сойак, генеральный директор компании EMTG, организатора выставки франчайзинга BuyBrand.
По словам Елены Рыбиной, чтобы менеджеры по продаже франшизы работали энергичнее, от них требуют выполнения определенного плана. Таким образом, планирование стало инструментом повышения темпов роста сети. При этом благодаря рекламе обращений за франшизой много, но нужно отобрать потенциально эффективных партнеров. Основная проблема – это ленивые франчайзи. “Франчайзи не должен рассматривать точку продаж как способ вложить деньги и ничего не делать, – формулирует главное требование к партнеру Елена Рыбина. – Требуется вовлеченность. Продавец случайно ногой зацепил шнур холодильника, и продукт испортился. Франчайзи должен решить проблему. Это же работа с людьми”.
Subway, одна из крупнейших общепитовских франшиз, работающих в России, отправляет своих менеджеров лично беседовать с потенциальными партнерами перед подписанием договора. Объясняется это так: во время встречи можно больше узнать о человеке, поскольку его мимика и жестикуляция дают дополнительную информацию. Кроме того, покупатель франшизы приезжает на двухнедельный тренинг в штаб Subway. А вот бизнес “островных” точек, как у “33 пингвина”, достаточно прост: ему можно обучить дистанционно – с помощью телефона, интернета и брэнд-бука. (Клиенту, правда, предлагают приехать на обучение в Томск, но это необязательно.) Затем, за несколько дней до открытия, франчайзи посещает стартап-менеджер, который проверяет, усвоил ли клиент принципы работы. Зато томские менеджеры проходят тренинги по ведению телефонных переговоров, чтобы быстро вычислять “правильных” партнеров. Принцип такой – побольше выяснить за один звонок, не перезванивать лишний раз. Косвенным доказательством того, что обучение приносит плоды, является сокращение телефонных счетов компании в несколько раз.
В том же Subway подход другой. “Продажников” у них нет, а есть “консультанты по развитию бизнеса”. “Мы их не обучаем ведению переговоров. Продажи на втором плане. Их задача – ответить на все вопросы клиента, определиться с выбором помещения, помочь с составлением плана и в переговорах с арендодателем. Эта работа проделывается, даже если клиент не станет в будущем франчайзи”, – рассказывает Андрей Попов, консультант по развитию бизнеса Subway в России. По его мнению, технология “33 пингвинов” оправдана в условиях быстрого роста сети. Однако участники рынка считают, что она может повредить в долгосрочной перспективе: если клиент почувствует себя “отфутболенным”, а в будущем появится больше денег или мотивации, он, вероятно, предпочтет другую франшизу.
В ближайшие годы “33 пингвина” планируют вырасти до 1500 точек. Таким образом, томская сеть далеко обгонит нынешних лидеров – и Baskin-Robbins (250 точек), и Carte D’Or (850 точек). Но чтобы стать вровень с известнейшим брэндом, этого мало. Придется рано или поздно выходить и в сегмент кафе.
Шаг в эту сторону – расширение ассортимента – уже сделан: “33 пингвина” планируют выпускать замороженные фруктовые десерты. Кроме того, чтобы закрепиться в нише домашнего, а не импульсного потребления, компания начала продавать мороженое и в ведрах. У многих франчайзи рядом с витриной стоят стулья – чтобы увеличивать чек. Однако в этой стратегии у томской сети есть одно слабое место – это их франчайзи. То, что для “островного” формата торговли и малых городов было преимуществом – ставка на очень мелкий бизнес, – для “стационарного” формата кафе становится недостатком. Мелкие франчайзи кафе не потянут, а крупные и опытные держатели франшизой пока не интересуются. В частности, поэтому компания не развивается в Москве, где нужно заведомо больше ресурсов. Недавно даже закрылись две точки “33 пингвинов”, работавшие в небольших ТЦ на юге столицы. Конкуренция в нише кафе нарастает. “Десертное меню присутствует практически в любом заведении общепита, и поесть мороженое можно даже в Sbarro, где основа меню – пицца и итальянский буфет”, – добавляет Мераб Бен-Эл Елашвили, президент компании “Г.М.Р. Планета Гостеприимства”, развивающей сеть Sbarro. Так что условия ведения бизнеса будут только усложняться.
И в такой ситуации мороженщикам придется развивать все форматы. Вот и традиционный для себя путь развития – в нише импульсного спроса – компания не оставляет без внимания. “Как усилить импульс? Только визуально, только качеством”, – говорит Елена Рыбина. Под качеством здесь понимают не только качество продукта, но и качество продажи. Сейчас компания заменяет пластиковые стаканчики бумажными, где лучше печать. Обычные пластиковые ванны хотят заменить на ванны из пластика, имитирующего металл. Разработали новый дизайн торговых точек. “Островная” витрина стала шарообразной, а делают ее из “слоистого” подсвеченного пластика – хочешь снежок, хочешь шарик мороженого. Сеть кафе-мороженых “33 пингвина” создана в 2006 г. Включает 650 торговых точек (в том числе 47 собственных) в 80 городах РФ и Казахстана. Число франчайзи – 83, их выручка, по данным “33 пингвинов”, 1,5-3 млн. руб. с одной точки в год. Оборот компании “Эста”, оперирующей брэндом “33 пингвина”, в 2011 г. составил около $3 млн. (Эксперт/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)
