Дмитрий Костыгин – инвестор и совладелец кондитерского объединения “Любимый край” – о перспективах пищевой промышленности, современном бизнесе.
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о проекте новой фабрики кондитерского объединения “Любимый край”, торжественная церемония открытия которой состоится в апреле.
– Тут нужно вернуться к истокам. Первое производство “Любимого края” мы начали строить в апреле 1999 г., спустя чуть более полугода с августа 1998 г., когда грянул кризис. Отчетливо помню, что многие мои товарищи тогда хотели эмигрировать. В тот период, еще в сентябре-октябре, была паника: нельзя было отгружать продукцию, скакал курс, ситуация была довольно сложной. Но, несмотря на это, уже в апреле мы начали стройку на площадке в Отрадном.
У нас тогда было четыре больших проекта, в 1997-98 гг. мы вели переговоры о привлечении капитала и уже практически договорились с потенциальными инвесторами из Швеции, но кризис их как-то распугал. Пришлось все строить самостоятельно. Но мы справились – построили маргариновый комбинат в Отрадном, завод по пластиковой упаковке, кетчупно-майонезное производство на соседней площадке и, соответственно, саму фабрику “Любимый край”. Затем, в 2005 г., мы окончательно продали первые три предприятия компании Heinz, а вот “кондитерка” осталась у меня с моим партнером (на тот момент это был Вадим Гуринов, а затем его “инвесторское знамя” подхватил Август Мейер).
Тогда мы установили российское оборудование – оно, конечно, было значительно дешевле западных аналогов. Не все с ним было гладко, многое пришлось дорабатывать нашим инженерам, внедрять инновации. Но сейчас все линии вполне прилично работают, выпускают даже больший объем продукции, чем ожидали.
– А чье было прежнее оборудование и где закупалось новое?
– Если говорить о новой площадке, то там, разумеется, все оборудование импортное – австро-датско-голландское. А на старом предприятии были установлены шебекинские печи (Белгород) и миассовские линии. Пищевая промышленность, особенно в пекарной сфере, имеет свою специфику. Поэтому еще на стадии проектирования мы комплексно подошли к вопросу снижения постоянных затрат. Оборудование подбиралось по принципу “качественное решение для технологического процесса”. Поэтому уверен, уровень постоянных издержек на новой фабрике “Любимого края” будет одним из самых низких в отрасли.
– Вам ближе элементы “сладкой жизни” исторически, или рассматривается любая продукция?
– Любая, да. Вообще мне нравится еда, нравится ее производство, а потому мы ищем, как бы и дальше продолжить инвестиции в этой сфере. К примеру, мы инвестировали в небольшую петербургскую компанию, которая сейчас импортирует жевательный мармелад “Юмикс”, и, кстати, теперь хотим на базе нашей фабрики организовать и его производство.
Эта сфера стабильно приносит высокий доход. Еда вообще стремительно дорожает, food-индекс вырос в два раза за последние 10 лет и дальше, я думаю, тоже будет расти.
– Если динамику роста рассматривать с точки зрения доходности, то, по вашим оценкам, каким категориям пищевой промышленности можно было бы отдать предпочтение?
– Сложно сказать, ведь все меняется. Вот, например, история “Любимого края” вообще начиналась с бисквитных рулетов.
Мой товарищ в 1997 г. занимался “кондитеркой”, вез из Дании джем, бисквитные рулеты с джемом – в какой-то момент они были очень популярны. Он предложил мне открыть аналогичное российское производство. Ведь зачем везти, если можно делать здесь? А дальше просто совпало. У нас был поставщик немецкого оборудования, Беа, который поставлял, как правило, б/у оборудование. Он совершенно отдельно от моего товарища предложил мне вложиться в тот же самый бизнес. Сказал, что есть линия для производства бисквитных рулетов и помещение под нее тоже есть. А с помещениями под кондитерское производство особенно трудно – оно должно быть продолговатое, под печи. Вот и сложились три ингредиента: оборудование, помещение и человек, который любую произведенную нами продукцию готов продавать. Судьба это была или нет – не знаю, но в итоге мы начали изучать эту тему, создавать проект.
В 1998 г. грянул кризис, Беа куда-то исчез, рынок рулетов “упал”, помещение осталось. Кондитерские производства в России закрывались, практически не успевая открываться. Мой товарищ, тот самый, который продавал датские рулеты, предложил новую идею – производство крекеров. Мы поехали смотреть оборудование, купили две линии – после кризиса их цена стала очень привлекательной. Условно говоря, фабрика, которая до кризиса стоила почти $10 млн., стала стоить $2 млн. Пока ремонтировали, занимались изучением рынка, поняли, что крекеры – это очень небольшая ниша. В это же время я познакомился с Барановым, он работал на одном из хлебных заводов. Он и предложил мне переключиться с крекеров на более прибыльное, на его взгляд, производство – овсяное печенье и пряники.
Это, что называется, на ловца и зверь бежит. Не было у нас такой идеи – производить овсяное печенье и пряники, но мы послушали знающих людей, они посоветовали именно это. И вот мой новый знакомый, Баранов, установил эти печи и помог сконструировать охлаждающий контейнер. Дело в том, что пряник после глазури выходит горячий, и нужно, чтобы он остывал около часа. А потом он спросил нас, сколько линий будем ставить, мы ответили – две. “Как две? – спрашивает он. – Здесь же как минимум пять линий поместятся!” Мы рискнули, поставили пять линий. Вот так и появился ” Любимый край” – начинали с бисквитных рулетов, а продолжили пряниками и овсяным печеньем. И рынок подтвердил правильность нашего выбора. Сейчас “Любимый край” – лидер российского рынка овсяного печенья. Наш брэнд “Посиделкино” – марка №1 овсяного печенья в России как по знанию, так и по потреблению и покупке. В сегменте пряников кондитерская фабрика “Любимый край” тоже входит в десятку лидеров-производителей.
Если еще посмотреть, как мы маневрировали внутри самого “Любимого края”, то получается очень любопытная траектория. Наши друзья рассказывали всякие смешные истории про бизнес, а мы, что называется, мотали на ус. Вот, например: краска у “Текса” хорошо продавалась, в частности, потому, что ведерко их идеально подходило, чтобы в нем рассаду высаживать. И мы тоже начали пряники наши продавать в пластиковых ведерках. Несколько лет пряники отлично продавались – и пряники купил, и ведерко осталось. А если бы мы не прислушивались к таким историям, не перенимали опыт, то, может, и не стали бы сейчас лидером рынка.
К вопросу о категориях – в любых категориях появляются какие-то бестселлеры. Давайте рассмотрим “Посиделкино”. Мы много экспериментировали с рецептурой и упаковкой. Например, овсяное печенье “Посиделкино” с добавлением шоколадных кусочков сделано так, чтобы шоколад внутри не расплавился. Или вот: в 2014 г. мы пустили мини-упаковки для индивидуального потребления, рассчитывая на то, что все больше людей покупает небольшую пачку печенья, чтобы перекусить “на ходу”.
Еда – это в любом случае стабильный высокий доход. Это к вопросу о том, почему я люблю еду. Еще год назад я говорил в интервью, что мы находимся в ожидании большой мировой инфляции, и России она тоже грозит. Мы до сих пор уверены, что в ближайшее время это произойдет. От этого надежно защищают только еда и розничная торговля. Именно еда обеспечивает нам и нашим партнерам стабильный высокий доход. В России процесс уже начался. Думаю, что инфляция будет 30-40% и в этом году, и в следующем тоже. Поэтому еда нам нравится как инфляционно защищающая капитал сфера производства.
– Как вы считаете, сможет ли кризисная ситуация повлиять на спрос, вернутся ли люди к дешевым пельменям, или они все-таки привыкли к привычному ассортименту, в котором и надо искать ниши? Не станет ли хитом что-то дешевое и масс-маркетовое?
– Здесь я сторонник сценарного планирования. Можно рассматривать и такой сценарий, и такой, и вот такой – не стоит ставить на то, что сработает какая-то одна идея. Если судить по преференциям населения (по-научному все это называется “вкусо-дегустационные преференции населения”), то, во-первых, могут измениться предпочтения в плане упаковки. Но опять же никто не знает, в какую сторону они изменятся: может, станут популярны маленькие упаковки, граммов на 300, а, может, наоборот, люди предпочтут экономичную большую упаковку. Во-вторых, это может быть немного упрощенная рецептура: то же самое, но в лайт-версии.
В общем, все зависит, конечно, от размера инфляции, от того, что дальше будет с российским сырьем, сферой розничной торговли и так далее.
– К вопросу о местном сырье и импортных ингредиентах: какая-то доля импортных ингредиентов присутствует в продукции компании “Любимый край”? И, рассуждая на модную тему импортозамещения, существует ли, на ваш взгляд, перспектива появления аналогов в России?
– Мы же производим кондитерские изделия, поэтому у нас всего два базовых ингредиента – мука и сахар. Поэтому мы, конечно, полностью российское производство, ингредиенты местные как были, так и остаются. Российская цена, правда, очень сильно зависит от возможности экспортировать зерно. Мне нравится то, что происходит сейчас в этой сфере. В стране создали неплохую портовую инфраструктуру, начали экспортировать то, что всегда ввозили, причем в масштабе. В прошлом году экспортировали 28 млн. т муки – я считаю, что это вообще одно из главных достижений России последних лет.
В этом плане я умеренный рыночник. Если подпрыгнет цена на муку или зерно, то я против того, чтобы тормозить экспорт. Надо использовать какие-то другие механизмы – фьючерсные и форвардные страховки для сглаживания этих колебаний. Надо пытаться мыслить не столько сегодняшним, сколько завтрашним днем. Мне кажется, наше правительство сейчас неплохо справляется с этой задачей: аккуратно вводят пошлины, квотируют. Думаю, в ближайшее время нас ожидает подъем сельского хозяйства, в том числе и из-за резкого роста цен. То же самое с розничными сетями: любой бизнес со стороны общества должен подвергаться надзору, но обвинение ритейлеров в повышении цен просто приведет к тому, что такие, как мы, резко ускорятся в строительстве новых розничных форматов.
– Планируете расширять бизнес? Нет ли желания инвестировать в сельскохозяйственную сферу?
– Расширять мы, конечно, планируем. На сегодняшний день в России у нас 7 федеральных сетей и три-четыре региональных, близких к федеральным. Грубо говоря, всего 10. Для того чтобы это был развитый рынок, нужно хотя бы 15, причем желательно, чтобы они были в разных нишах. Через два-три года, думаю, рынок будет поинтереснее. Поэтому мы собираемся пустить совершенно новое направление – продуктовый лоукостер “Оптоклуб “Ряды”. Суть его в том, чтобы как-то уравнять маленькие упаковки с большой наценкой, которые продаются в магазине у дома, и большие экономичные упаковки с минимальной наценкой, которые есть в торговых рядах. Потому что ниша между вот этими двумя крайностями никак не занята. Пищевая промышленность сейчас вообще будет на подъеме, импорт снижается, люди начинают задумываться о создании российских производств. Лично я думаю, не дай Бог, санкции отменят быстро, годик хотя бы продержались.
А сельского хозяйства я, признаться, сторонюсь, поэтому никаких планов насчет инвестиций в него нет. Мы, конечно, интересуемся отраслью, смотрим, куда можно вложиться, изучаем, встречаемся, но пока что ничего действительно привлекательного я так и не увидел. Я сторонник швейцарской модели фермерства, когда у каждого фермера свои поля и мультипроизводство – разные виды посевных, привязанные к небольшой ферме с коровами. А субсидирование фермеров, регулирование распределения земли под сельскохозяйственные нужды, на мой взгляд, требует более высокой ступени развития общества, Россия к этому только подходит. Надо, чтобы были и фьючерсы развиты, и биржи товарно-сырьевые.
– Раз уж мы перешли к ритейлу, когда было принято решение именно в таком формате работать? Расскажите немного о перспективах этого проекта, как он будет корректироваться с учетом экономической ситуации?
– С учетом экономической ситуации оптоклуб “Ряды” будет только ускоряться, и это довольно логично. Если кто-то помнит “Ленту” формата 1999-2002 гг., то это был, как это звучит в американском варианте, “складской клуб”, который потом, правда, быстро “перековался” в гипермаркет складского типа. Не надо путать этот формат с Cash&Carry в его изначальном понимании. Metro Cash&Carry рассчитан только на бизнес. Это не розничная торговля, у них и лицензии на розничную торговлю нет. А вот оптоклубы как раз рассчитаны на розничную торговлю, но частично они рассчитаны и на бизнес тоже, который там занимает 30-40%. “Лента” начиналась именно с такого формата, но в 2003-2004 гг. постепенно “уползла” в сторону розничного гипермаркета. Поэтому ниша “складского клуба” в России снова оказалась незанятой. Вот и первый фактор – ниша пустая. А второе – нам кажется, что мы неплохо понимаем эту индустрию. Поэтому и решили: кто, если не мы, когда, если не сейчас.
– Насколько, вы считаете, должен быть широким ассортимент у этого формата?
– Ассортимент оптоклуба “Ряды” как раз будет радикально узким. В формате больших коробок – это 3-3,5 тыс. позиций, в то время как в гипермаркете это от 15 до 25 тыс. Кроме того, важно, чтобы это были реальные наценки, невысокие. Такая платформа будет работать на два вида покупателей: оптовики и розница. Будут немного увеличенные упаковки – сдвоенные или строенные. Наценка составит 12-15%. Разница в цене будет заметной, 10-15%. Грубо говоря, с учетом наценки и в зависимости от размера упаковки, полукилограммовый товар будет стоить 50 руб., а килограммовый – 85 руб.
Вообще сейчас выявилась следующая тенденция – private-лейблы тяготеют к лоукостерам. Они заказывают свой размер упаковки и свой брэнд, чтобы не мешать другим и не портить рынок сложившегося брэнда. Поэтому мы имеем на Западе развитые private-лейблы как следствие развития лоукостеров. Они не сами по себе появились. А у нас его пытаются затаскивать в супермаркеты, что, на мой взгляд, не совсем эффективно.
– Вы у себя не планируете собственных марок?
– Это другое дело, оптоклуб “Ряды” больше тяготеет к такому формату – уникальные виды упаковок и не обязательно раскрученные брэнды, но очень привлекательная цена за килограмм.
– Как вы видите структуру поставщиков в контексте импортозамещения и российских производителей?
– Уже сейчас в России сложился неплохой рынок, множество производителей – и мелких, и средних. То, что сетей мало, – это для них, конечно, тяжело. Условно говоря, если сетей станет больше и они будут крупнее, производителю достаточно будет работать с двумя или тремя из них. А сегодня, как мы уже говорили, их всего семь, относительно небольших. И, пока это так, производителям сложно работать. Мы как раз надеемся, что сможем стать для некрупных производителей еще одной возможностью. Например, в Челябинске делают очень приличные качественные хлопья, в Ростове есть пищевые производства. Этим производителям сейчас сложно работать с сетями, потому что сеть требует достаточно большого объема. В ближайшие пару-тройку лет оптоклуб “Ряды” будет относительно небольшой компанией, и ей, конечно, будут интересны фабрики с относительно небольшим объемом производства, продукция которых будет только в оптоклубе. Какой-нибудь крупной сети такие фабрики интересны не будут. И мы будем работать с этими производствами, вместе расти, помогать друг другу. И они с нами смогут вырасти в более крупное производство.
– Не поменялось ли в связи с ситуацией прогнозируемое количество объектов?
– Мы стараемся только усиливать наши позиции, конечно. На сегодня у нас четыре разрешения на стройку, скоро, надеюсь, получим еще два. Территориально это Санкт-Петербург, Ленинградская и Московская области. В Санкт-Петербурге и Ленинградской области шесть точек, в Московской области – одна. Если работать серьезно, то и вокруг Петербурга надо штук 10-15 таких магазинов строить и в Москве 30-40.
– На ваш экспертный взгляд, как может в дальнейшем развиваться розница?
– Количественно расти. Могу привести пример. Классический супермаркет в американском понимании – это помещение на 4 тыс. кв. м, у нас магазин такого размера уже считается гипермаркетом. Если взять компанию Publics в штате Флорида, то у них один такой супермаркет в 4 тыс. кв. м рассчитан на 25 тыс. человек. То есть в Петербурге должно быть 200 таких супермаркетов, и это только магазины одной компании. Потребности современного человека сильно недооценены. Еще 10 лет назад большинство людей покупали продукты на открытых контейнерных рынках. Сейчас основные сети только 40% еды продают самостоятельно. Через 7 лет начнется новая эра, более сфокусированная по нишам, по упаковкам.
– Какова ваша оценка идее взаимоотношения производителей и сетей? Содержание собственных логистических центров нерентабельно, все чаще высказывается мысль: не вступить ли в кооперацию между некоторыми сетями для создания таких центров?
– На Западе это есть, да. Фермеры могут создавать закупочные или сбытовые кооперативы, которые организуют и закупки, и продажу. То же самое есть у розничных сетей – по закупкам и по логистике. Как правило, на базе кооперативной структуры собственности. В России, как мы знаем, кооперативное законодательство не развилось еще достаточно. Я как-то верю в сотрудничество, само направление мне кажется неизбежным.
Следующее десятилетие будет принадлежать ритейлеру, неважно, в каких видах, будь то парикмахерская, пивная или розничная торговля, – будет легче начинать что-то и пробовать. Находить капитал стало гораздо легче. Можно опять же продуктивно перенимать зарубежный опыт, как-то комбинировать российское и зарубежное, традиции и новации. Когда я начинал, бизнес выглядел, как оплата наличными на рынке, из рук в руки, сейчас уровень совсем другой – это международные договоры на английском языке, с юристами, биржами, инвесторами, курсами валют. Сейчас легче начать, пустить что-то, но вот дальше надо, конечно, много трудиться, чтобы быть эффективными.
Досье
Дмитрий Костыгин родился 4 мая 1972 г. в Арзамасе. В 1992 г. поступил в Военно-медицинскую академию, в 1996 г. – в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов (специальность – “Финансы и кредит”). С 1995 г. по 1997 г. – управляющий директор финансовой компании “ДМ”. В 1997 г. участвовал в проекте создания производственного холдинга “Промышленная группа “Петроимпорт” (с 2001 г. – “Петросоюз”) в качестве менеджера по маркетингу и развитию и члена совета директоров, компания была продана Heinz в 2005 г., по разным оценкам, за $80-100 млн. В 1999 г. Дмитрий Костыгин в должности управляющего директора начал работу над развитием кондитерского объединения “Любимый край”. Миноритарный акционер ООО “Лента” (1%), председатель совета директоров. С 2003 г. по 2005 г. – генеральный директор Ярославского шинного завода. В 2011 г. Д. Костыгин вместе с Августом Мейером, акционером “Ленты” и партнером по бизнесу, за $1,1 млрд. продали свои доли в ООО “Лента” фондам TPG Capital, “ВТБ капиталу” и Европейскому банку реконструкции и развития. На данный момент Дмитрий Костыгин является совладельцем компаний Obuv.com., “Улыбка радуги”, “Дикая орхидея”, “Любимый край”, председателем совета директоров и совладельцем компаний “Юлмарт”, “РИВ ГОШ”, оптоклуба “Ряды”. (Эксперт-Северо-Запад/Пищепром Украины и мира)