“Коровка из Кореновки” – один из ключевых молочных брэндов, связанных с югом России. На него приходится около четверти регионального рынка молочных лакомств. Стратегия марки изначально ориентирована на потребительские качества продукта и установку на использование натурального сырья на рынке, где представления об экономичности связаны с использованием заменителей.
Интервью с генеральным директором Кореновского молочно-консервного комбината (КМКК) Игорем Московцевым задумали, когда на одной из конференций в конце 2014 г. он рассказал о темпах роста предприятия – около 25% прироста каждый год (по итогам 2012 г. выручка КМКК составила 5,293 млрд. руб.), а также об элементах долгосрочной стратегии бизнеса. К ним относится выстраивание партнерских схем с фермерами и хозяйствами, в рамках которых комбинат фактически кредитует их развитие. Сюда же надо отнести постоянные разработки нового ассортимента, установку на использование натуральных продуктов, ряд внутренних принципов работы компании, показывающих, что борьба идет за тот уровень работы, который обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность.
– Какие у вас производственные мощности и насколько они загружены?
– В нашу группу компаний входят два комбината, сельхозпредприятие – производитель молока и объединенная компания “Союзконсервмолоко” в Воронеже. И если говорить о консервных мощностях, то мы загружены не до предела. За счет проводимой реконструкции мы открыли для себя новые возможности в процессе производства. Сейчас только на КМКК можем производить около 350 тыс. банок в день. В цельномолочном производстве – 350 т готовой продукции в день на выходе. По мороженому мы проектировали цех на 65 т, но за счет графика сменности, за счет правильной работы получилось даже чуть больше. Планы есть и до 100 дорасти.
В производстве всех молочных продуктов существует сезонность, сложно каждый раз набрать нужное количество людей и всех их обучить. Поэтому мы стараемся людей не отпускать, чтобы они не ушли искать другую работу. Направляем на реконструкцию, максимум – в отпуск. Поэтому мы быстро стартуем в начале сезона.
– Каковы темпы роста предприятия?
– Последнее время год за годом мы росли в среднем на 25%. Если брать молочные лакомства, то по ним мы занимаем первое место в России. Доля рынка у нас там 25-26%, по разным оценкам. Молочные лакомства – это молочная консервация, то есть белое молоко, вареное сгущенное молоко, всевозможные виды карамельной и сгущенки с какао, как в потребительской таре, так и в крупной фасовке. Продукт имеет длительный срок хранения, поэтому есть возможность его доставить жителям всей нашей страны и ближнего зарубежья.
Что до цельномолочной продукции, то здесь ситуация другая в силу особенностей самого продукта – он скоропортящийся. Современные технологии в решении этого вопроса пошли двумя путями. Первый – это консервация. Обеспечение таких же качеств, как при кипячении, достигается ультрапастеризацией, когда все в молоке обезвреживается высокой кратковременной температурой, а затем асептически упаковывается. Я сравниваю это с консервами. Этот способ позволяет добиваться длительного хранения и достигать таких рынков, до которых скоропортящиеся продукты – молоко, кефир, творог, – не доходят. У нас другой подход – это чистота на всех этапах производства, закрытый процесс, так чтобы даже в процессе производства молоко не контактировало с воздухом. За счет этого наше пастеризованное молоко живет десять дней.
Мы постоянно думаем о развитии, сейчас у нас больше трех десятков продуктовых разработок – что-то проектируется, что-то дегустируется, что-то ставится на промышленные рельсы, но из всего этого многообразия надо делать ставку на что-то одно, чтобы обеспечить развитие, – и мы выбираем цельномолочную скоропортящуюся продукцию, с которой мы стали расширять географию.
Еще одним полноценным направлением стало мороженое, которое показывает постоянный прирост. Консервы более спокойные – рост в силу опять-таки определенных факторов. Мы должны биться за обеспечение равных условий, решать внутренние вопросы, когда абсолютно натуральный ГОСТовский продукт конкурирует с ненатуральным и не соответствующим никаким нормам. При этом надо понимать, что из-за цены не все покупатели готовы платить за натуральный продукт.
– Как выглядит ситуация на предприятии с точки зрения модернизации? Какие этапы “осовременивания” вы проходили?
– Комбинат существует уже достаточно давно. В 1952 г. был построен консервный цех, его основные здания и сейчас еще стоят. Только внутри и современнейшее оборудование, и то, что надежно работает с советских времен – те же вакуумные-выпарные установки. В феврале 2014 г. мы провели здесь капитальнейший ремонт. Благодаря этому консервный цех прошел аудит Еврокомиссии как современный производственный комплекс. Так что 2014 г. был рекордным годом по инвестициям в консервное производство.
Цельномолочный цех – 1985 г. постройки. И здесь свои особенности. Если консервный цех мы могли остановить на полтора месяца, то цельномолочный цех не останавливается никогда. Молоко поступает каждый день. И мы должны успевать производить и в то же время прирастать. Мы прирастали, где могли, но получился не совсем оптимальный вариант с точки зрения технологии, поточности, внутренней логистики. Мы это понимали и, считаю, своевременно приступили к ликвидации этой неэффективности.
Проводя модернизацию, мы не платим за проекты. Это серьезное преимущество, потому что разработка проектов часто стоит, как само новое оборудование. А у нас сильная команда инженеров, которая способна разрабатывать и реализовывать все решения. Мы никогда не осуществили бы столь быстрые перемены, если бы вместе с оборудованием покупали западные проекты по установке. А так растет квалификация своих спецов. Для примера – перед сезоном мы приняли решение о покупке двух линий импортного производителя. Эта фирма нигде в России не ставила такое оборудование, и они отвели на монтаж 55 дней на каждую линию. У нас же через неделю стояла вся основная конструкция. “Фирмачи” были впечатлены.
Другой пример – у нас четыре аппарата для сгущения молока. Обычно это оборудование работает так: закладывается партия, происходит процесс, через определенное время получается продукт, далее закладывается новая партия. Мы сейчас один из аппаратов перевели на непрерывный процесс: в него постоянно поступают ингредиенты и постоянно выходит готовый продукт. И мы сделали это собственными силами. Два аппарата в таком режиме могут сварить до 380 тыс. условных банок в день. Это – наш запас производственных мощностей.
– Это ноу-хау?
– Думаю, в таком виде это нигде больше не работает. А идея витала в воздухе 19 лет. И если взять соотношение инвестиций и полученного результата, то я думаю, что нигде такого соотношения нет. Мы практически удваиваем производственную мощность при вложении в 1 млн. руб. на обозначенных объемах. Это существенно. То же и в мороженом. Когда пускали проект, получили окупаемость в полтора-два месяца. Да, мы готовились к этому очень долго, идея должна была созреть, в компании обстоятельно обсуждали это.
Очень многое зависит от настроя команды. Кадры – это наше все. Ни оборудование, ни финансовые возможности, ничто не сравнится со слаженностью команды и ее заинтересованностью в достижении результата.
– То есть команда – предмет особой заботы?
– С точки зрения социального пакета у нас комбинат можно сравнить с тем, каким он был и в Советском Союзе. Сотрудники ездят на море, отдыхают в санаториях, дети ездят в пионерские лагеря. У нас платят премию на юбилей и по достижении определенного стажа работы; у нас есть династии, целые поколения работают на комбинате. Люди получают существенную премию при уходе на пенсию, в зависимости от стажа работы на предприятии, причем премия обычному работнику при уходе на заслуженный отдых может быть, скажем, 118 тыс. Часть этой команды уже работала на комбинате, часть пришла в последние годы. Здесь очень сильные традиции. Та же идея непрерывного производства появилась еще 19 лет назад, некоторые элементы ее были апробированы. Мы приглашаем старожилов, обмениваемся мнениями, спорим, сопоставляем. И это и дает нам очень серьезное преимущество. Это основа той стабильности, которая позволяет комбинату работать.
– Что вас реально мотивирует заниматься натуральным продуктом?
– В пищевой промышленности можно отследить определенные тенденции. Было время, когда для покупателя, к сожалению, оказывалась важна только цена. Сейчас люди имеют доступ к информации и начинают разбираться, читать этикетки.
Подавать это можно по-разному, но главное – натуральный продукт. Да, это должно быть вкусно, современно, но наше преимущество в том, что каждый хочет знать, что он ест.
– То есть были потребительские опросы, которые позволяют вам так считать, или вы пришли к этому интуитивно?
– Это и опросы, и реакция рынка. Важна и позиция основного собственника. Он окончательно утверждает все стратегии, в том числе и в ставке на “натуральность”. Я с ним полностью согласен: когда мы только познакомились, его позиция показалась мне очень близкой. Я инженер-механик пищевых производств по первому образованию, поэтому все процессы в пищевой промышленности очень глубоко интересовали меня. И я считаю, что в использовании заменителей в определенный момент рынок дошел до предела – заменители были везде. Все пошло с начала 90-х годов, когда появился доступ к западным технологиям. Например, в мясопереработке раньше при изготовлении ветчины получалось из 100 кг сырья 96 кг продукта. С появлением комплексных добавок, загустителей из 100 кг сырья путем добавления воды получали 135-140 кг готового продукта. Это было интересно всем, потому что можно было снизить себестоимость, больше заработать – все в это пошли. А сейчас пришло осознание, что это не есть хорошо, и началось ужесточение законодательства в этой сфере.
То же было и с мороженым. Мы ведь в продвижение и не инвестировали ничего – мы просто выбрали правильное время и правильное направление. Это были 2010-2011 гг., тогда как раз людям надоели заменители и консерванты, и мы посчитали, что надо пускать направление. Но не стали сразу вкладывать большие средства в покупку современного оборудования: купили списанное, восстановили и пустили. И окупили его на третий месяц работы. Сработало много факторов. Прежде всего, у нас были брэнд, определенная лояльность покупателей и наши торговые команды, которые просто донесли продукт до прилавка. А дальше на нас работал эффект повторной покупки.
– Неужели рынку достаточно было дать классический продукт под уже известным брэндом?
– У нас есть внутренний принцип: пока наш продукт не займет в скрытых дегустациях первое место, он не идет в производство. Наше сгущенное молоко на дегустациях должно всегда побеждать. Если оно не побеждает – значит, что-то не то. И это что-то надо найти, исправить и вернуть процесс в то же русло. Рабочая дегустация проводится у нас каждый день, а раз в неделю продавцы нам говорят, какая позиция им интересна для сравнения. И для тестирования мы берем продукцию не с завода, а с прилавка. И независимое жюри называет предпочтительную позицию. Я не скажу, что это большие секреты, скорее, это очевидные вещи. То есть если ты гарантируешь, что можешь обеспечить покупателю постоянство качества, это дает ему уверенность в производителе.
– То есть в этой сфере настолько велика проблема качества, что производитель, который соблюдает ГОСТ, работает по правилам, автоматически вырывается вперед? Почему тогда рынок не хочет играть по этим правилам?
– В вашем вопросе есть ключевая фраза – “играть по правилам”. Многие как будто играют, но потом качество их продукции падает. Наша цель – гарантировать неизменность процесса, неизменность качества. Важно, чтобы нас выбирал покупатель, надо обеспечить его удовлетворенность.
Но я бы хотел несколько реабилитировать современные технологии. Вся Европа, например, предпочитает потреблять растительный жир – потому что от сливочного масла якобы повышается холестерин. У нас обратная тенденция – все убеждены, что растительный жир – это плохо. Но ведь натуральное кокосовое масло – это основной компонент всех косметических средств и один из дорогостоящих ингредиентов. Опасность представляет глубокая переработка жиров, их гидрогенизация, расщепление и так далее. И мы за этим присматриваем, у нас есть жесткие требования к жировикам.
То, что мы производим под брэндом “Коровка из Кореновки” на Кореновском комбинате и на втором, Алексеевском комбинате под маркой “Алексеевское”, – это все натуральное живое цельное молоко. Но у нас есть и другие марки, мы выпускаем целый ряд продуктов по составным растительно-молочным рецептурам, и честно пишем в составе “ЗМЖ” – заменитель молочного жира, “сыворотка”. Указываем все, как положено, в соответствии с техническими условиями.
– Раньше вы говорили, что кредитуете фермеров. Зачем?
– Натуральное молоко – это дефицитный продукт. Надо вкладывать в сырьевую базу. Часто нам говорили, что надо построить свой колхоз. Но мы не специалисты в этом деле. Но у нас есть возможность ликвидации промежуточных этапов – и это дает нам преимущество. Цена на молоко такая, какая есть, и когда мы работаем с поставщиком, то понимаем, что сила в единстве. Для него это гарантия будущего, а мы будем приобретать молоко по рыночной цене. И это сопоставимое по качеству молоко. Из плохого сырья не сделаешь хороший продукт.
– То есть вы даете кредит в обмен на гарантию поставок сырья определенного качества?
– Вдобавок мы устанавливаем охладители, снабжаем транспортом, обеспечиваем логистику, берем на себя затраты, мы покупаем им нетелей, поднимаем качество. А производитель дает нам молоко. И это дает нам прирост молока, который мы ощутим к этому лету. А деньги возвращаются за год.
– Сколько сырья дают такие производители?
– Если по молоку, то около 20 т из тех 400, что мы привозим.
– Пока еще немного…
– Это очень много! Никто этого не делает – это частный сектор. Мы четвертые или пятые из переработчиков по закупочной цене, при этом сырье у нас высшего сорта. Это возможно благодаря отношениям, которые сложились не за один день. Наше преимущество заключается в быстрой реакции при принятии решений: если человек ночью позвонит и скажет, что ему через час надо сдать молоко – мы это делаем. И это многого стоит.
– А какое количество кредитуемых?
– Я бы сказал, десятки, но мы только начали.
– Почему поставщикам выгодно работать с вами, а не с теми, кто платит больше?
– Практически все говорят, что если бы они знали наперед, то у них все было бы хорошо. У нас получается создать эту уверенность у наших партнеров, даже новых, и потом ее подтверждать. После того, как партнер начал работать с нами, он постоянно убеждается в стабильности. Наш завод работает круглосуточно и круглогодично, то есть нет ни дня, даже в Новый год, когда бы мы не работали. И каждый день мы принимаем 400 т молока. И если у поставщика есть вопрос, то всегда можно найти того, кому его задать.
– Какова ценовая ситуация на рынке?
– Сейчас в Краснодарском крае цена за литр молока выше, чем в среднем по России. Профицита нет, потому что приходят покупатели из Адыгеи, из Ставрополья, Ростовской области. Хотя им и ставят барьеры, все равно молоко утекает. И внутри региона есть конкуренция: крупный производитель принял решение поднять цену. В 2014 г. цена до лета росла, пока не уперлась в покупательский спрос. Причем раньше все хозяйства говорили, что было бы неплохо, если бы цена была 16 руб. – тогда бы укладывались с инвестиционными планами, проектами и так далее. А по факту цены выросли до 26 руб. Потом произошло снижение, когда производители поняли, что перешли какую-то границу. Спрос упал, потому что многие переработчики просто стали брать сухое молоко, восстанавливать и продавать. И это нормальное саморегулирование. Вообще последние три года была понятная возрастающая динамика, существовал стабильный, прогнозируемый и понятный прирост. Сейчас хозяйства-производители молока получают госсубсидии, но после колебаний курса валют цена на молоко понемногу опять поднимается. Кстати, надо отметить, что цена на молоко реагирует одной из последних среди пищевых продуктов. Сильное влияние оказывают и условия поставок молочных продуктов из Беларуси – сейчас они привязаны к курсу доллара.
– На сколько вы имели возможность повысить свои отпускные цены?
– На фоне общего роста, особенно в декабре, мы полностью выполнили свои обязательства по неизменным ценам. Потом, конечно, пришлось корректироваться.
Есть социальная линейка продуктов – там очень тяжело. Например, молоко в пленке. Людям нравится брать молоко в бутылке, но в основном все же берут в пленке. И если здесь цену поднимешь, то просто не продашь. Поэтому мы трогали позиции, которые ориентированы на средний класс. Последнее повышение по продуктовой линейке было от 3% до 7%, по мороженому – больше.
– То есть ваша рентабельность в 2014 г. сильно сократилась?
– Да, хоть и повышали цены несколько раз, не успевали за ростом сырья. Потом, здесь работает другая математика. Чтобы поднять цену в отдельных каналах, уходит до двух месяцев. И сколько ты ни поднимай, все равно будешь отставать. По результатам роста цен мы по отдельным каналам продаж просто прекратили поставки, понимая, что не можем работать в минус.
– Что вы ликвидировали?
– Молоко, кефир – самые простые продукты, они реализуются сложнее всего. И в некоторых случаях приходится пересматривать коммерческие условия. Мы просто называем цены на позиции и отказываемся продавать по другой цене. В сезоне 2014 г. мы закрыли позиции, которые делались небольшими партиями с надеждой, что они раскрутятся, чтобы более эффективно использовать производственную площадь.
Настал период, когда мы должны были перейти на следующую ступеньку, сделать выбор и серьезно вложиться. Мы полностью реконструировали творожный цех для выпуска классического, самопрессованного и рассыпчатого натурального творога. Мы обеспечили 21 день годности продукции без консервантов за счет чистого производства, климатических установок в цеху. Это был серьезный проект, и сейчас мы понимаем, что сделали правильный выбор, – продукт нравится.
– Расширяется ли ваша география? Какое ваше транспортное плечо сегодня?
– В зависимости от продуктов география разная. Наше мороженое – это европейская часть России. Сгущенка – это вся Россия: Сахалин, Дальний Восток, Урал, Северо-Запад, плюс СНГ, плюс экспорт в еврозону. Мы получили еврономер, прошли сертификацию. Если раньше был стандарт ISO 9001, то сейчас мы прошли подготовку на стандарт FSSC 22000 – это система менеджмента качества и безопасности продукта для Европы. В ближайшей перспективе крупные сетевики тоже могут перейти на этот стандарт. Молоко и молочную продукцию мы распространяем в ЮФО и СКФО. В последнее время стали заходить на столичный рынок, решили посмотреть, какова реакция на кубанского производителя. И если мы здесь продаем молоко за 40, то в Москве за 60. А еще быстрее там купят за 100, но продавать надо с правильной подачей и определенной историей.
– Растет ли рынок?
– В консервах нет, в мороженом рынок пока не восстановился до уровня потребления в Союзе. Но небольшое движение вперед есть. Цельномолочная продукция – это растущий рынок, главное – правильно прочувствовать ситуацию и предлагать продукты с высокой добавленной стоимостью.
– Какие ваши приоритетные задачи сегодня?
– На всех отражается происходящее в экономике. Сегодня в России нет бизнеса с рентабельностью, близкой к ключевой ставке. Поэтому для нас единственно правильный путь – поиск других источников для развития, таких, как снижение затрат. Оптимизация оборотных активов, снижение постоянных затрат, повышение производительности труда, поиск эффективных, но натуральных технологий – вот основные наши задачи. (Эксперт-Юг/Пищепром Украины и мира)