Ростовская компания “Основа” более 20 лет удерживает узкую нишу в торговой цепи, соединяющей, прежде всего, федеральных производителей и торговцев. Предприятие попадало в рейтинг компаний-“газелей”, но в момент разговора “Эксперта-Юг” с учредителем компании Юрием Беланом вся повестка была посвящена способности удержать равновесие – как в тактическом, так и в стратегическим смысле.
– Как давно вы работаете в своей нише?
– Компания была открыта в 1993 г., и вот уже 22 года мы занимаемся дистрибуцией сахара и круп. В 1998 г. был подписан контракт с одной из крупнейших федеральных компаний – “Веста Доминанта”, которая на сегодняшний день входит в пятерку крупнейших в России по производству сахара. И на протяжении 17 лет мы работаем в тесной связи с ними – мы являемся их крупнейшим дистрибутором и реализуем где-то около 100 тыс. т продукции компании в год. А они, в свою очередь, прогнозируют свои мощности и работают с нами. Мы работаем как самостоятельный игрок: покупаем сахар, фасуем его и продаем в сети. Сахар – это примерно 50-60% нашего оборота.
– Почему компания-производитель не занимается дистрибуцией сама?
– Резонный вопрос. Весь сахар, который ест страна, – российский, он на 95% из свеклы, которая выращена в России. Есть всего несколько компаний, работающих в этой сфере, три из которых являются самыми крупными игроками: “Продимекс”, “Русагро” и “Веста”. У первых двух есть собственные подразделения, которые занимаются федеральной сетевой розницей. Это значит, что при заводах или специализированных предприятиях есть станки по фасовке и логистические отделы, потому что федеральные сети берут только фасованную продукцию. Но “Веста”, например, пошла по другому пути – она не хочет брать на себя риски взаимоотношений с сетями. Потому что там длинные сроки по оплате, жесткие требования по упаковке, документообороту, логистике и так далее. Мы берем на себя эти риски, и когда мы ставим в “Магнит” свой пакет, то конкурируем с федеральными поставщиками.
На своем участке мы являемся самыми крупными бакалейщиками. Если выбросить из цепочки нас, то на нашем месте должен появиться кто-то другой. Мы-то продаем не сахар, а логистику. Наши машины приезжают на завод и берут товар, чтобы поставить потребителям или в цех фасовки. Здесь сахар перефасовывают и снова развозят. Мы работаем как дистрибутор: у нас есть собственный автопарк, отдел логистики, который привлекает, помимо собственных, большое количество наемных машин. Каждый день наша компания обслуживает от 40 до 80 большегрузных автомобилей, которые грузятся в одном месте и перевозят товар в другое. Наше преимущество заключается в качественной и дешевой логистике.
– Тогда зачем другие производители пытаются создавать свои собственные отделы продаж?
– А у каждого свои планы развития. Крупный сахарный завод производит каждый год 300 тыс. т сахара и продает нам 100 тыс. т, а таких заводов у компании, допустим, семь. Для них мы – среднее предприятие, которое нашло свою нишу.
– Что представляет собой ваша компания по структуре? С кем, помимо сетей, вы работаете?
– Так называемые магазины у дома – с ними работает наше подразделение, у которого есть десяток “Газелей” и свои торговые представители. Они обслуживают около 700 несетевых магазинов в Ростове. С ними мы тоже сотрудничаем много-много лет и поставляем им сахар, соль, крупу, подсолнечное масло. Второе наше подразделение занимается логистическими услугами – это склад на 7 тыс. кв. м, куда приходят и откуда уходят грузы. И третье наше подразделение – это цех фасовки, который работает с федеральными сетями: с “Магнитом”, “Перекрестком”, “Лентой”, “Ашаном”, “Метро” – практически со всеми.
Что касается сахара, риса, гречки, муки, то здесь мы работаем с федеральными собственниками, рис возим из Краснодарского края, гречневую крупу поставляем из Воронежской области и с Алтая. А в сфере серых круп имеем дело с местным крупяным производством и фактически встроены в цепочку создания рабочих мест. Это небольшие производства, например, в Тацинском или Родионово-Несветайском районах, где есть собственник и несколько десятков рабочих. Они покупают сырье, ориентируясь на наши заказы, перерабатывают его, поставляют его нам, а мы его фасуем и ставим на полки местную продукцию. Гречка, рис, пшеничная светлая, пшеничная темная, ячневая, пшено, горох – по всем этим направлениям у нас есть свои многолетние поставщики.
– Как выглядит схема их финансирования?
– Мы финансируем маленькие предприятия, которые для нас, по нашим заказам изготавливают продукцию. Они закупают сырье у фермеров и у хозяйств, держат запасы, работают по нашим заказам. Мы платим маленькому предприятию деньги, а оно становится для нас гарантированным исполнителем.
– Какое место в общем продаваемом объеме занимает эта продукция?
– Около 50% оборота занимает сахар в разных видах, из которого 35% – это фасованный сахар. Еще 20-30% – это ликвидные крупы: рис, гречка. И 10-15% – это так называемые серые крупы. То есть 10% – это как раз работа с местным сырьем, с тем, что выросло на местных полях и переработано и расфасовано здесь.
– Как вы эти годы сохраняли конкурентоспособность? Происходила ли эволюция модели бизнеса?
– Сначала мы работали с сетью филиалов – в Ставрополе, Кропоткине, Ростове, Таганроге, Азове, Гуково, Сальске. Так было лет пять, а потом в регион зашли сети. У них свои жесткие представления о документообороте, о логистике, о дебиторской задолженности, и они будут работать только с тем, кто готов соответствовать их критериям. Мы сумели это сделать в 2004 г., когда пришел первый турецкий сетевой игрок “Рамстор”, а потом уже стали заходить и в другие ростовские сети. На сегодняшний момент работа с федеральными сетями – это примерно половина нашего бизнеса. Мы свернули филиальную сеть и сейчас работаем только в Ростове на трех специализированных площадках: фасовочное производство, оптовые склады и подразделение, ориентированное на розничные предприятия. На производстве фасовки формируется около 60% нашего оборота. Вот та трансформация, которая с нами произошла.
Сейчас исходная точка для сетей – это распределительный центр, и все, что находится до этой точки, входит в поле логистики поставщика. На сегодняшний момент саморегулируемая рынком система дистрибуции жива, но она активно меняется в сторону уменьшения, потому что независимых игроков чем дальше, тем меньше, а полки забирают крупные сетевые игроки. И то, что мы в последние 10 лет муштруемся сетями, – это тоже здорово.
– Что значит “муштруетесь”?
– Например, месяц назад мы заключили сделки по крупам, по ним зафиксированы цена и количество. Но сеть может весь месяц по внутренним причинам не брать то, что мы должны им поставить. И я вынужден держать этот товар, терпеть этот порядок финансирования, планировать, что у меня фасованный товар будет лежать на складе неопределенный срок. И если упаковка на одном пакете окажется нарушена, то запросто могут “завернуть”. И контракт на поставку заключается по результатам электронных торгов. И сделано это специально, чтобы не устанавливались коррупционные связи. Это значит, что в момент, когда случился кризис, я месяц грузил в 1,5 раза дешевле, чем была цена на рынке. Потому что я реально себе представляю возможности, например, юридического отдела какой-нибудь крупной компании в случае срыва контракта, да и выбыть из обоймы поставщиков нельзя. Если меня сейчас выбросить из поставщиков федералов, то мои 200 человек работников через месяц превратятся в 100. А еще через пару месяцев и в 50. Потому что так сегодня выглядят рынки. Призывать к другим правилам работы с местными производителями – это как сетовать на погоду за окном.
– Какие у вас задачи на ближайшее время?
– Во-первых, все наши планы жестко переформатировались после декабря, потому что больше нет дешевых денег. Во-вторых, конкурентная логистика. С одной стороны, есть крупные федеральные компании, с другой – крупные федеральные сети. И между ними существуют такие компании, как наша. Это не уникальная ростовская ситуация, так это происходит по всей стране, и я знаю такие компании от Барнаула до Калининграда. Мы встречаемся иногда на сахарных тусовках в Москве, и я понимаю, как выгодна ниша логиста на продовольственном рынке – кто-то занимается бакалеей, кто-то консервами, а кто-то кондитерскими продуктами.
– Что для вас главный показатель развития – выручка, прибыль, доля на рынке?
– Прибыль – это главный показатель для любого предпринимателя. Есть прибыль – есть развитие: нужны новые площади, нужны погрузчики, нужны «КамАЗы», нужно складское оборудование для того, чтобы логистика была конкурентоспособной. Нужны люди, которые бы не дергались, – текучку надо убирать. Строим комфортные бытовые помещения. Мы строили склады в прошлом году, строим в этом году – для того, чтобы произведенный сахар из Краснодарского края попадал в Ростов и здесь уже лежал и по мере необходимости продавался.
– А как на вас сказался рост евро и доллара?
– За счет резкого скачка цен в короткий период мы просто стали мельче. За те же деньги я могу купить вдвое меньше товара. Мои товаропроводящие способности и финансовые возможности остались теми же самыми, а цена значительно выросла. Моя дебиторская задолженность доходит до 45 дней, и пока я грузил сахар весь январь по ценам декабря, я покупал его гораздо дороже, чем отгружал. Но это нормально, это и есть правила игры.
– Какой у вас был уровень рентабельности? И как вы его удерживаете?
– Рентабельность компании колеблется в пределах нескольких процентов: от трех до пяти. У нас большой оборот, но маленькая маржинальность. И после того, как мы устояли на ногах, все вернулось к этим цифрам. А устояли мы, потому что всегда проводили консервативную политику. Кроме кредитного портфеля, у нас есть достаточное количество собственных средств, которые находятся в обороте. Когда произошел кризис, выяснилось, что по традициям делового оборота все друг другу должны. “Доминанта” должна банкам, “Основа” должна “Доминанте”, “Магнит” должен нам. Все давали друг другу без оплаты, и когда случился кризис, все стали хотеть предоплаты. По идее, количество денег должно утроиться, а оно, наоборот, стало меньше.
Но мы выстояли, потому что у нас были свои оборотные средства и потому, что наши контрагенты были менее рискованными. Хотя предприятий, у которых дырявый баланс, в нашей отрасли чрезвычайно много. И когда случается кризис, когда вся цепочка проверяется, они становятся заметны, эти “гнилые яблочки”. И сами мы попадали на таких контрагентов, которые не могут рассчитаться, потому что им не дают очередной кредит. И такие предприятия еще будут существовать, потому что прошло слишком мало времени после финансового кризиса. Крупные федеральные игроки с большими дырами в балансах еще не выявились, и процесс банкротств предприятий будет продолжаться, я в этом уверен.
– А в вашей сфере “гнилое яблочко” – это перекредитованная компания?
– Это компания с отрицательным балансом, которая не может выполнять обязательства в полном объеме. А поскольку это цепочка, когда сбоит одно ее звено, это чувствуют все. В нашем бизнесе слово дорогого стоит, потому что тысячи тонн продаются без денег, просто звонком. Это работает как биржа: десять копеек скинул – ушло, десять копеек поднял – виси с ними месяц. Сахар – ведь это биржевой товар, он фьючерсами продается на биржах, где смотрят за урожаем тростника, прогнозами погоды и так далее. Но это одна из немногих отраслей России, которая на сегодняшний момент полностью соответствует международному уровню. И это сделали крупные компании, у которых сотни тысяч гектаров земли, новые технологии, техника, семена, гербициды, высокая культура земледелия. Больше того, я знаю, как ведется у нас бизнес, – и я считаю, что это одна из немногих отраслей, где нет гнили коррупции.
– Что вам позволяет говорить, что вы этот кризис уже прошли?
– Я просто смотрю на свой баланс. Да, я потерял примерно 30% товарного оборота за этот кризис. Можно по этому поводу плакать, но у меня остались собственные средства, меня продолжают кредитовать банки, из четырех наших банков пока “заболел” один, но мы его заместили, и я со своими контрагентами выжил. Когда 15 декабря случился хаос, вся продовольственная цепочка от Москвы до окраин стала. Люди, которые производят сахар, оказались перед дилеммой: продавать сахар по определенной цене сейчас или подождать, пока ситуация станет более ясной, ведь валютная составляющая в производстве сахара – около 60%. У них есть девятимесячный цикл: комплектование, сев, обработка, сбор и так далее. И стоимость всего этого цикла стала вдруг непонятной из-за стоимости валюты. Москва, федеральные поставщики с 15 декабря 2014 г. до 15 января 2015 г. стояли. А работали такие, как мы, региональные компании. Нам звонили из сетей и договаривались о том, сколько мы можем поставить сверх ранее оговоренных объемов, а мы, в свою очередь, договаривались о сроках. Фактически работали без снабжения.
– Чего вы ждете от этого года по показателям?
– Однозначно будут дорогие деньги, они окажутся менее доступны, и мы станем мельче. Будут продолжать валиться бизнесы, а я встроен в цепочки – кредитования и торговли. Зашатался банк – я лишился кредитования. Покупателю не дали кредит – он решил не рассчитываться со мной. Год будет плохим. Не исключено, что придется сокращать персонал – у нас сейчас не то количество товаров в обороте. Для нас сезон – лето, тогда и будет понятно, что и как. А кто-то, наверное, и не выживет, но об этом можно будет говорить только по осени.
Все разговоры об импортозамещении, о независимости имеют перспективу только в том случае, если минимум 5 лет правительство будет проводить стабильную консервативную политику. В конце 90-х гг. 80% российского сахара производилось из завезенного импортного сырца, а грамотная политика сахаропроизводства и финансовая поддержка власти привели к тому, что уже несколько лет мы едим российский продукт. Чтобы дерево выросло, нужно сначала к чиновнику пойти, взять землю в аренду, потом купить саженцы, посадить, три года за ними ухаживать и только потом у меня появится яблоко. А по щелчку ничего не появляется. Нужны стабильные правила для бизнеса.
Стране нужно много миллионов налогоплательщиков. Но пока я вижу, что у меня в области было 10 лет назад 20 конкурентов, а теперь осталось трое. И те, кто вышли из бизнеса, они не перешли в другую нишу, они просто ушли из предпринимателей в наемные сотрудники. Я периодически чувствую себя мамонтом – когда я закончил в 1989 г. университет, это было время бизнеса – через 5 лет все мои однокашники стали предпринимателями. А теперь в игре остались два или три человека, а остальные перестали заниматься предпринимательством. (Эксперт-Юг/Пищепром Украины и мира)
