Ростовский производитель молочной продукции за почти два десятилетия прошел путь от небольшого предприятия, решавшего вопросы выживания в постсоветской экономике, до крупной компании с оборотом более 1,6 млрд. руб. В последние пять лет компания показывает среднегодовой рост в 100%, но стратегия ее развития предельно проста: естественное поступательное движение вперед.
Компания “Белый медведь” основана в 1997 г., за год до первого системного кризиса в российской экономике, и за последующие годы вошла в число крупнейших в ЮФО производителей молока, сыра, цельномолочной продукции, творога и сырково-творожных изделий. Сейчас компания насчитывает несколько молочных предприятий в разных регионах России, ориентированных на прямые поставки от ведущих крестьянско-фермерских хозяйств. Площадь комплекса холодильных и морозильных складов “Белого медведя” достигает 25 тыс. кв. м, а автопарк состоит из 60 автомобилей общей грузоподъемностью в 250 т. Компания сотрудничает с крупнейшими торговыми продовольственными сетями, однако считает необходимым развивать и собственную розницу, которая уже насчитывает несколько десятков точек.
По динамике роста выручки “Белый медведь” – это классическая “газель”. Однако, как это часто бывает с быстрорастущими компаниями, внутри предприятия высокие темпы развития не воспринимают как нечто уникальное – просто так получилось. Учредитель компании Артур Наноян придерживается мнения, что предприятие может стабильно развиваться, только внимательно изучая риски и рассчитывая собственные силы; иными словами, ставка делается главным образом на органический рост. О рыночной стратегии “Белого медведя” рассказал директор по маркетингу и продажам компании Денис Афанасьев.
– За последние 5 лет “Белый медведь” показывает средние темпы прироста выручки около 100%. За счет чего вам удалось добиться таких показателей?
– Никакого резкого рывка не было, было просто планомерное поступательное движение. И перед 2009 г. были и 2008г., и 2007 г., и 1996 г., просто это надо видеть. Конечно, не всегда все сладко было. Все эти кризисы – 1998 г., 2008г. – на нас сказывались, ведь мы не просто производители – для нас еще потребители важны. Если потребители не могут себе позволить купить нашу продукцию, для чего мы будем ее производить? Чтобы выкинуть это все? И у нас были просадки, серьезные просадки.
– Вы говорите о 2008-2009 гг.?
– Я говорю о том, что результаты 2009 г. – это нижняя планка, в 2006 г. она была выше, чем в 2009 г. Да, мы просели очень сильно, но если посмотреть на последние 5 лет, то все действительно красиво выглядит. Окажется, что есть падение и есть взлет – такая “птичка” получилась. Мы тогда собрались в кучу в экстренном плане, напряженно, в авральной системе работали.
– Но ведь были и те, у кого не получилось прийти в себя после кризиса 2009 г.
– Да, было и такое. Но я не хочу никого критиковать, тех ребят, которых мне искренне жаль. Не всегда все получается – может быть, потому, что они торопятся, надеются на более благоприятные условия. Так что надо быть иногда и пессимистичным оптимистом, видеть, что порой бывает и плохо. Набрать кредитов, к примеру, завоевать рейтинг – пусть, это хорошо. Но не надо сломя голову хапать деньги, когда их тебе дают, а надо думать, как их придется отдавать. Что будет, если события повернутся немножко по-другому, а не так, как в твоем бизнес-плане? В жизни бывает все что угодно. Начиная от просто неумения руководить и заканчивая не зависящими от тебя обстоятельствами. Не надо в розовых очках ходить по жизни. Нужно строить реальные планы, и все, что сверх них получится, считать сюрпризом, подарком судьбы.
– И все-таки, за счет чего у вас так долго продолжается устойчивый рост?
– 20 лет мы работаем в этом бизнесе, поэтому есть какой-то опыт, не сегодня мы это начали. Анализируем и смотрим, что мы можем, а чего не можем. Основной источник финансирования на данный момент – это кредитование. И спасибо государству, что оно придумало субсидирование переработчиков. С министерством сельского хозяйства области мы контактируем и подотчетны ему в этом плане. Это общение очень продуктивно, и у нас очень добрые отношения. Они занимаются контролем нашей деятельности для субсидирования, отчеты по переработке полностью сдаются в минсельхоз, на основе этих отчетов мы получаем субсидии. На сегодняшний день субсидируется производство сыров и масел, но мы производим и молоко. Мы прошли свой путь, тяжелый путь без всякой помощи, а теперь попали под субсидирование – значит, повезло.
– Как появился сам брэнд “Белый медведь”? В какой момент вы поняли, что в этом есть потребность?
– Когда мы начали заниматься молочной продукцией, о брэндинге никто не думал. Мы налаживали производство в условиях развала экономики страны, обеспечивали надежные хозяйственные связи, работали над качеством продукции. Мы завоевывали рынок. И только к концу 2000-х годов задумались о том, что в современных условиях нельзя эффективно развивать свой бизнес без брэнда, тем более на рынке потребительских товаров. Нам удалось решить эту задачу юридически, сейчас мы активно работаем собственно над брэндингом, и об этом все скоро узнают. Даже в брэндинге мы прошли естественный путь – и это наше отличие от транснациональных гигантов. Они сначала создают некий искусственный миф, который можно выгодно продать, а уже потом под него создается не менее искусственный продукт, являющийся продолжением этого мифа. Мы – не искусственная торговая марка, а натуральный брэнд, который сам себя создал.
– Насколько продвижение брэнда является для вас значимой целью?
– Мы уже признаны региональным брэндом, хотя на федеральный не тянем, потому что для этого нужно представляться в большинстве регионов. У нас сейчас нет ни технической, ни финансовой, ни кадровой возможности располагать производства во всех регионах, потому что мы делаем натуральный продукт. Но мы входим в тройку узнаваемых продуктов Ростовской области.
– Каковы сегодня основные принципы вашей маркетинговой политики?
– Брэнд нам нужен, чтобы не терять потребителя. Только из-за этого мы начали думать о дизайне, о лейбле и постепенно их развивали. Потом был промоушн на уровне торговых сетей, одно время проводили большие акции. Но чтобы иметь брэнд уровня Danone, нужны очень большие деньги. Допустим, я найду эти деньги, но затем, чтобы брэнд работал на меня, нужно выставить огромное количество товара. Поэтому тут все сопряжено – у меня нет такой массы товара, нет таких мощностей. И если нас в Ростове уже неплохо знают, а мы бы хотели, чтобы знали еще лучше, то, естественно, мы здесь и работаем в этом направлении. Тем более что здесь у нас около 40 торговых точек, то есть своя торговая сеть.
– На каком этапе развития компании пришло осознание необходимости развития собственной торговой сети?
– Это, по сути, отдельный вид деятельности. В определенный момент, несколько лет назад, торговые сети начали ставить такие условия, которые для нас стали просто неприемлемы. Какие-то бонусы… И мы решили поставить под каждым супермаркетом по ларьку. Ведь я им отдаю за рубль, а они продают за два, так что отношения с торговыми сетями остаются напряженными.
– Как далеко вы уже продвинулись в развитии собственной розницы?
– В этом году мы планируем увеличить сеть в Ростове на 20%. Нам не нужно быстрое расширение – мы должны быть уверены в рентабельности открывающихся точек. 40 мест в Ростове – это уже немало, так что будем развиваться и в области. При этом мы торгуем только нашими товарами и товарами от поставщиков, официальными дистрибуторами которых мы являемся. Например, мы не производим йогурты, но наш торговый дом распространяет йогурты компании, с которой мы сотрудничаем.
– Какие еще у вас планы по продвижению продукции?
– Одним из перспективных направлений развития мы считаем сотрудничество с местными компаниями – как работающими в других товарных категориях, так и формально являющимися нашими конкурентами. Залог успеха – в объединении, в поиске взаимовыгодных точек соприкосновения. Поэтому мы договорились с компанией “Тавр”, лидером юга России в производстве мясных изделий, и сейчас в ее мясных лавках созданы молочные отделы “Белый медведь”, где мы в рамках концепции этой сети также предлагаем ежедневные поставки натуральной молочной продукции. С другой донской компанией, тоже одним из лидеров молочного рынка юга России, группой “Алл”, мы давно сотрудничаем в развитии региональных продаж. На выставке “Продэкспо” мы делали совместный стенд крупнейших ростовских молочников “Сделано на Дону”.
– Насколько тяжело конкурировать с международными игроками в вашем сегменте рынка?
– У “монстров” тоже есть минусы. Это, например, закостенелая система управления – там, где мы можем быстро среагировать, они не успевают. Плюс качество. Вот, скажем, на Западе нет глазированных сырков, и после того, как они вошли на наш рынок со своими традиционными продуктами, одна компания решила делать сырки, в очень симпатичной упаковке, достойного качества. Они делали их год или два, а потом свернули производство. Видимо, при одном и том же качестве они все же не смогли конкурировать с нашей маркой при нашей ценовой политике. В этом сегменте мы выиграли конкурентную борьбу, хотя в других с ними сложно воевать. Но мы и там боремся.
– Что компания регионального уровня может противопоставить возможностям международного бизнеса?
– Качество. И, слава богу, наш потребитель, наше население становятся все более грамотными, начинают понимать, что российский продукт – натуральный. Советское молоко раньше продавалось в бутылках и через день-два прокисало, потому что было настоящим. Сейчас технологии позволяют производить натуральное молоко с более длительным сроком хранения – до семи дней. Реальный продукт, который сохраняет полезные качества, проходит пастеризацию, упаковывается в современные упаковочные материалы. Это увеличивает срок хранения, но ненамного, и потребитель умнеет, он понимает, что к чему, какое молоко настоящее. То, что дорого, не всегда хорошо, и люди уже не хотят переплачивать за брэнд. Молочное производство – всегда местное, свежая продукция может производиться только на месте. Есть технологии, которые могут обеспечить очень длительный срок хранения, но это сильно сказывается на полезных свойствах.
– Что тормозит развитие компании?
– Наше предприятие состоит из нескольких подразделений, и каждое из них требует внимания. Постоянно возникают ситуации, когда одно из них начинает отставать и тормозить остальные. За счет постоянного контроля и управления мы способствуем развитию компании, но на сегодняшний день главная проблема – это молоко, и мы ее решаем с трудом. Ставить более мощное оборудование, не имея сырьевой базы, – это напрасно потраченные деньги, мы не сможем получить вдвое больше молока через год. Так что идет борьба за поставщиков, и здесь нам действительно сложно объяснять, что мы лучше, чем международные компании. В этой сфере им легче выигрывать как раз за счет узнаваемости, финансовых возможностей.
– Как вы решаете кадровые проблемы? В сфере переработки они очень часто оказывают серьезное влияние на развитие предприятий.
– С большим трудом. Начиная с грузчиков и кончая технологами, это постоянная проблема. У нас нехватка кадров по всем отраслям, особенно квалифицированных сотрудников. Даже менеджеры, которые получают образование, диплом, не имеют никакого представления о работе. Часто менеджер – это просто красивое слово. К тому же нам нужны технологи, реальные кадры, поэтому технологи у нас выращены на месте. Главный технолог берет “сырых” специалистов после института, и в результате из некоторого количества этих людей остается только один. Человеку должна нравиться работа, мы должны быть удовлетворены его работой, и при этом он должен быть мотивирован. Да, институт – это база и теория. Но на основе этой необходимой базы нужна практика, а ею далеко не все могут овладеть, тем более в нашей сфере – молоко ведь надо чувствовать.
– Насколько высока у вас текучесть кадров?
– На сегодняшний день главное достижение компании – это коллектив, который, по моему мнению, может спокойно смотреть в будущее. Все остальное – производные факторы. Когда-то я, может быть, назвал бы самым значимым достижением создание брэнда, но самое трудное, что нужно было сделать, это коллектив. У нас по прошествии многих лет сформировался костяк профессионалов, и я в них уверен. Многие проблемы за счет этого решены, и сегодня есть уверенность в том, что завтра можно брать еще людей.
– Сейчас многие производители продуктов питания стремятся обзавестись собственной сырьевой базой. Есть ли у вашей компании такие планы, является ли это для вас значимой целью?
– У нас пока нет ни коров, ни полей, ведь это очень серьезная работа. Производство молока – это совершенно особое направление. Мы пока к этому не готовы, к тому же заниматься этим очень дорого. Чтобы иметь хорошее товарное производство молока, нужно большое хозяйство, нужен серьезный кадровый состав: зоотехники, ветеринары, организаторы, операторы машинного доения. Я уж не говорю о нюансах, с которыми и профессионалы не всегда справляются. Без хороших знаний нельзя лезть в незнакомое дело.
– Но собственное производство зачастую позволяет, например, снизить издержки, усилить контроль качества…
– Контроль качества и так у нас ведется – плохое молоко мы просто не покупаем. Мы сейчас сотрудничаем со многими по Дону и Кубани, начиная от частных дворов и кончая крупными агрофирмами, и если производитель будет “баловаться”, то у нас есть лаборатория, мы все проверим, и он лишится нас как партнера.
– А насколько вам удобно и выгодно иметь дело с частными хозяйствами?
– У нас есть такая должность, как заготовители. Они ездят по дворам, собирают ведрами это молоко и… в общем, это работа кропотливая, сложная работа – ну, наша страна уникальна в этом смысле. Если я в большом хозяйстве за 1 руб. буду покупать молоко, то у частника я за 50 коп. смогу купить. С другой стороны, появляются очень большие накладные расходы – покупать ведрами, потом каждое ведро проверять и делать анализ. Если собрал человек 500 л молока со всей деревни и одна паршивая овца что-нибудь там разбавила – все пропадет к чертовой матери. А люди говорят, что вот вы закупаете по дешевке. Хотя это молоко на выходе со всеми этими расходами оказывается дороже, чем у молокопроизводства машину залить, потому что есть там контроль, и у нас контроль.
– У вас сегодня есть инвестиционные планы, которые компания реализует или планирует реализовать в ближайшем будущем?
– Мечты? Мечты, конечно, есть. Закрыть этот цикл полностью. Фактически у нас одно звено осталось – производство молока. Но для этого нужны серьезные усилия, в первую очередь финансовые. Один раз мы пытались это сделать, когда у нас в стране было много денег, до недавнего кризиса. Было объявлено пять нацпроектов, один из них – в сельском хозяйстве. Для этих нацпроектов была выработана схема, как это все станет выглядеть, и она была более или менее приемлема. Там мы кредитовались на 7 лет, но столкнулись с одной маленькой запятой, которая нас остановила, и слава богу. Это ведь был 2007 г. А в будущем, конечно, хотелось бы иметь хорошее хозяйство. Это можно сделать, только скооперировавшись с реальным производителем, поскольку уже будет опыт работы, и мы сможем видеть, что даст партнерство. Но пока таких партнеров нет. Поэтому мы сейчас стали строить складское помещение. Это и есть ближайшая перспектива. (Эксперт-Юг/Пищепром и продукты питания Украины и мира)