130 тыс. ежемесячно продаваемых упаковок лапши, по 27 м в каждой. Итого в месяц клиенты “Воккера” съедают 3,5 тыс. км макаронных изделий. Концепцию лапшичной основатели подсмотрели в Европе. Первую точку продаж рекламщики – тогда еще муж и жена Алексей Гисак и Инна Петрова – открыли в 2008 г. Все, кто пытался делать нечто подобное, довольно быстро обанкротились еще за несколько лет до них. Ниша пустовала. Продукт, несмотря на частое появление в голливудских фильмах, для россиян был непонятным. Чтобы закрепиться в категории и не обанкротиться на стадии “приручения” клиента, предприниматели создали вспомогательный проект всем понятных супов – “СУПкультура”. Получилось. Сейчас адаптированный азиатский фаст-фуд самостоятелен, по востребованности и узнаваемости уже догнал когда-то такие же непривычные для россиян гамбургеры. Подготовленный рынок насыщается другими игроками. Что касается первого успешного проекта, к лету 2014 г. сеть “Воккера” разрослась до 13 мини-кафе плюс доставка. Еще 20 объектов по России подписаны на франшизу.
“Монопродукт выгоден в первую очередь потому, что не приходится распыляться. С такой концепцией проще контролировать базовый продукт, чем с меню на тридцать листов. Гораздо правильнее делать одно блюдо, но очень хорошо. Не нужно разбрасываться и в позиционировании. Это очень важно: зачем к тебе люди приходят? Вот к этим – за бургерами, к этим – за блинами. К нам – за коробкой с лапшой”, – рассуждает Гисак.
“Всегда хотела что-то создавать. Отсутствие реального продукта, который можно потрогать руками, меня сильно расстраивало, когда работала в рекламном агентстве”, – вспоминает Инна Петрова. У двух молодых, активных сотрудников рекламных агентств ровно к экономическому кризису скопилась приличная сумма. Встал традиционный вопрос: “Что мы с деньгами будем делать? Машины купим? Или будем что-то развивать? А давай сделаем бар! А давай пойдем к нашей приятельнице и что-нибудь с ней сделаем, – вспоминает Алексей Гисак. – С 2000 г. я работал в рекламе. Деньги были не самые плохие. Работа, конечно, интересная, но достаточно инфантильная. Да и творческая область довольно плоская: вот ты копирайтер, вот ты креативный директор. Ну и что – сидеть до 40 лет снимать эти ролики?”
Самая распространенная мечта всех, кто в 2004-2008 гг. хотел делать свое дело, – кафе. Ресторан. Сеть ресторанов. В общем, общепит. Сразу было решено делать фаст-фуд, недорогой, отличающийся от других и легко тиражируемый. Подумывали о франшизе, но поняли: добавочного смысла западный брэнд не даст – во-первых, нет ни одного внятного, узнаваемого товарного знака, во-вторых, технология понятна, а правила игры на рынке все равно придется осваивать самим.
“В 2007 г. мы зарегистрировали товарный знак. Сделали презентацию и стали с ней ходить по торговым центрам. Говорить: мы такие классные. Мы будем отличаться от всех. По большому счету, так делается любой проект: есть идея, тебе нужно ее обсчитать, прописать. Если нет средств, сначала приходишь, клянчишь деньги. Если средства есть – идешь дальше, ищешь место. При этом никто особо не заточен на то, чтобы пускать какой-то неизвестный концепт в ТЦ. На убеждение арендодателей у нас ушло месяцев 7-8”, – рассказывает Гисак. Сначала зашли в Шереметьево. “Терминал аэроэкспресса только строился, и там решено было делать фудкорт. А мы на тот момент были не очень умными. Мы думали: строится – класс. Мы же не понимали, что все, что строится, будет строиться долго. Сдвинутся сроки, поменяются планы. А у тебя – зависшие на депозите деньги. Потом мы, кстати, договорились еще в одном строящемся центре”, – продолжает он. Однако договор и звучный брэнд “Шереметьево” позволили бравировать перед владельцами других площадей. И вот в случайно освободившееся место в ТЦ РИО, в наскоро отремонтированное помещение вошла китайская лапша, а вместе с ней, в качестве “подушки безопасности”, – и суп-проект. На открытие потратили более 3 млн. руб. На календаре было 6 августа 2008 г. Фудкорт – правильная стратегия для тех, у кого незнакомый для рынка продукт и неизвестный новорожденный брэнд. На открытом пространстве с разной едой не надо тратиться на раскрутку. Большой трафик людей, все ходят по кругу, обедают с видом на точки продаж, выше вероятность, что продукт будет если и не попробован, то обязательно замечен, яркий брэнд запомнят. И есть шанс, что в следующий раз посетитель молла выберет именно его.
Впрочем, с 2008 г. по 2010 г. бизнес развивался трудно. “Были сложные времена, кризис, поиски оптимальных форматов работы, наши искания в меню, незнание аудиторией ничего об азиатской кухне, кроме суши, проблемы с менеджментом и персоналом, постоянная экономия и нехватка денег. Руки опускались. Но я понимала: если этот формат популярен во всем мире, значит, приживется и у нас. Нужно набраться терпения”, – вспоминает Инна Петрова.
Терпение было вознаграждено в 2010 г. Сегмент постепенно начал насыщаться другими игроками, и внимание потребителей развернулось в сторону Азии. “Воккер” обзавелся своей “фабрикой-кухней” – разраставшийся бизнес, к которому, к слову, добавилась услуга доставки, требовал единых стандартов и компонентов. Здесь делаются и заготовки, которые заметно сокращают работу на точках и метраж кухни на местах. По словам Гисака, собственное производство продукта дает не самую большую экономию. Зато партнеры умеют экономить на многих других мелочах, опыт научил только на открытие новых точек тратить в полтора раза меньше, чем на первые три.
Летом 2010 г. Алексей Гисак понял: аудиторию нужно завоевывать на массовых мероприятиях. Кто менее консервативен и внимателен к сумме чека? Правильно – молодежь. Хипстеры. И “Воккер” начал кормить гостей фестивалей – Пикник “Афиши” поставил первый рекорд компании: 1 тыс. порций лапши за день (в 2012 г. продажи перешагнут отметку в 4 тыс. порций), а были еще Maxidrom, “Усадьба Джаз”, “Субботник в Парке Горького”. К концу 2010 г. сработало сарафанное радио, красный логотип стал узнаваем. В 2011-2012 гг. “Воккер”, казалось, был повсюду.
Теперь уже не предприниматели бегали за торговыми центрами, а менеджеры моллов высылали предложения-приглашения. “Воккер” оказался в положении выбирающего. И стало ясно: поддержки формата фудкортов больше не требуется. В 2011 г. решили открыть кафе вне торгового центра. “Мы самоделкины: дизайн, брэнд – все делали сами. Но поняли: архитектуру точки сделать сами не можем. Стали искать архитектора, и как-то нашлись ребята из Wow Haus – они на тот момент сделали бар и институт “Стрелка”, а также Парк Горького. Мы захотели с ними познакомиться, хотя опасались, что они какие-то безумно дорогие. Оказалось, что очень адекватные. Мы сделали с ними проект, а они нас, в свою очередь, втащили в Парк Горького”, – вспоминает Гисак.
Франшизу “Воккер” начал продавать в начале 2014 г. за 1 млн. руб. И в ближайшие месяцы по России партнеры откроют 17 “Воккеров”. Регионы на “свои” и “франчази” не разделяют. По мнению Алексея Гисака, емкость только московского рынка – 100-150 точек.
Франчази получает продукты, стандарты, архитектуру, поддержку, обучение технологии. “Это возможность не допустить наших ошибок. У них рентабельность будет 20%”, – оценивает Алексей Гисак. Выход непосредственно к покупателю, в зависимости от региона и типа помещения, он расценивает так: “Фудкорт можно сделать где-то за 2,5 млн. руб. Помещение в городе будет стоить 3,5 млн. Брать больше 100 м я бы точно не рекомендовал. При 20 посадочных местах вполне можно жить. 60 посадок – хватит за глаза”.
На апуск проекта – первые три кафе – ушло 9 млн. руб. собственных накоплений. С 2010 г. все точки “Воккера” вышли на операционную прибыль, однако на дальнейшее развитие пришлось занимать у друзей. С долгами удалось расплатиться уже в 2011 г. Прибыль продолжает возвращаться в оборот, который в 2013 г. составил 420 млн. руб. В 2014 г. за счет интенсивного открытия новых точек и продажи франшизы партнеры рассчитывают на 50%-ный прирост.
Средний чек в “Воккере” – 450 руб. Заработок каждой точки зависит от места, метража, размера аренды. Безубыточность начинается при продажах от 15 тыс. руб. до 60 тыс. руб. в день в зависимости от точки. Алексей Гисак приводит расчеты на конкретном примере: “В торговом центре класса А типа “Меги” и “Европейского” аренда – около 1 млн. руб. Это за помещение метров 60-80. ФОТ на точку, с налогами, где-то 300 тыс. руб. При этом, например, какие-то 36 м, где работают в смену человек 10, могут в день обслужить 2,5 тыс. человек. Бывало и такое. Конечно, у такой точки рентабельность будет сумасшедшая”.
Чистая рентабельность одной точки – 30-60%. Фудкост (себестоимость блюда без учета работы) составляет 28%, дальше ФОТ, налоги, аренда, дополнительные платежи, головной офис. В центральном офисе работают 15 сотрудников с зарплатой от 50 тыс. руб. Линейного персонала на точках – около 400 человек. Их заработок – 25-40 тыс. руб. После распределения расходов всей компании на выходе эффективность 15-18%.
Малому бизнесу больше всего мешает отсутствие опыта у основателей. Не знаешь – платишь. Государство, чинящее препятствия на каждом шагу, – мифы, распространяемые теоретиками. Это мнение подтверждает Алексей Гисак. Выведенные им для себя и франчайзи правила довольно просты.
Первый тезис: идея – это 5% успеха. “95% – системная операционка и рутина. Только она приводит к цели”, – уверен Гисак. И часть этой рутины – умение считать деньги, развиваться пошагово и всецело сосредоточиться на деле. Тогда все, что остается, – набраться терпения. Полученные уроки Гисак разделил на блоки, вот некоторые из них.
ПЕРСОНАЛ. 1. На ключевые места лучше сразу взять профессионалов. Хороший человек стоит дорого, но экономить нужно не здесь. Мы были не из общепита, мы себе в команду взяли девочку, которая разбиралась в ресторанном бизнесе. Мы даже с ней по многим пунктам, за многие вещи переплатили. А так бы, по незнанию, еще больше ошибок сделали. Слишком много тонкостей, в которых сразу не разберешься: и какое оборудование брать, и минимальные выходы, и регистрации. 2. Не нужно порождать лишних людей. 3. Использовать профессиональных подрядчиков – дешевле и надежнее.
ТЕХНОЛОГИЯ. 1. Стритфуд – высокотехнологичный бизнес. В его основе – скорость процессов, их детализация и автоматизация. Нужно уметь работать с очередью и избегать лишних действий. 2. Любой самый быстрый технологический процесс можно еще ускорить – обслужить больше, заработать больше. 3. Отследите все детали технологического процесса, и вы поймете, где слабые звенья.
РАБОТА С ПРОДУКТОМ. 1. Торговать лапшой – это не ноу-хау, секрет в том, как делать это одинаково эффективно и стабильно. 2. Все элементы системы должны быть заменяемы и подконтрольны – пул поставщиков и выбранных продуктов.
СТАНДАРТ. 1. В процессе стандартизации все процессы становятся прозрачнее, а воздействия – точечнее. 2. То, что работает в одном ресторане, невозможно в сети. 3. Автоматизация стоит больших денег, но позволяет легко тиражировать и передавать процессы. (Эксперт/Пищепром Украины и мира)
