Еще в начале 2014 г. агрохолдинг “Мрия” казался настоящей публичной компанией: кипрская Public Limited Company, акции и облигации торгуются на бирже во Франкфурте, активы – под $2 млрд., в состав совета входят два независимых директора-иностранца с впечатляющим послужным списком, финансовая отчетность за 2013 г. подтверждена аудитом EY.
А к середине прошлого года “вдруг выяснилось”, что “Мрия” в действительности была обычным украинским бизнесом, работавшим в ручном режиме: без полноценно функционирующего совета, без нормальной системы управления рисками, с многочисленными непонятными сделками со связанными лицами, “нарисованной” прибылью и игнорированием интересов инвесторов.
“Мрия” – типичный пример драматичного разрыва между “быть” и “казаться”, так свойственного отечественному бизнесу. Требования бирж и инвесторов к публичным компаниям зачастую воспринимаются нашими бизнесменами как ненужные украшения на торте: “Им (инвесторам) это нужно? Ну, сделаем, не вопрос. Конечно, это лишние затраты, но на что не пойдешь, чтобы они дали нам денег”. Совет директоров считается бессмысленной надстройкой, выполняющей ритуальную функцию. Отчетность и связи с инвесторами – досадной формальностью. О правилах и процедурах корпоративного управления: “Это все теория, а мы тут реальным бизнесом занимаемся”. Интерес к соблюдению формальностей обычно резко падает после привлечения инвестиций и возрождается, если деньги опять понадобились.
Аудиторы и инвестиционные банкиры обычно жалуются на своих клиентов уже после того, как неприятности случились. А в момент подготовки сделки преобладает заинтересованность в ее скорейшем успешном завершении. Виноваты и инвесторы, на многое закрывающие глаза в надежде на высокие ожидаемые доходы
Разрыв между “быть” и “казаться” губителен для любой организации. Когда мы говорим одно, держим в уме другое, а делаем третье – это искажает стимулы, размывает ориентиры для менеджмента, закладывает мину под будущее.
Сохранение такого разрыва означает преследование лишь сегодняшних краткосрочных целей. Нынешние выгоды – вот они, а долгосрочные последствия – когда еще будут. И будут ли? Ведь “в долгосрочном периоде мы все умрем”, как сказал Джон Меенард Кейнс. Но как демонстрируют многочисленные корпоративные скандалы, в череде которых “Мрия” не первая и не последняя, отдаленная и долгосрочная расплата приходит неожиданно и намного раньше, чем об этом можно было даже подумать. Бизнес и деньги теряются быстро, а репутация разрушается всерьез и надолго.
Между тем нормальная система governance – это не ядерная физика. Нужен полноценный совет директоров, включающий квалифицированных и действительно независимых директоров. И только совет (а не контролирующий собственник) должен быть последней инстанцией при принятии стратегических решений. Необходимо, чтобы заказчиком аудита был не собственник, а комитет по аудиту, состоящий из тех же независимых директоров. Нужна полноценная система управления рисками, позволяющая вовремя реагировать на угрозы. Нужно честное раскрытие информации, контроль и предотвращение конфликтов интересов. Нужны общие цели и привязанная к ним система компенсации, а не разрыв между существующей на бумаге системой бонусов и настоящими интересами собственника, на которые ориентируется менеджмент.
Собственники часто отмахиваются от разговоров о корпоративном управлении. Они не хотят терять контроль и гибкость в принятии решений. Не желают меняться, учиться другому, непривычному и, следовательно, некомфортному стилю управления. Да, публичная компания управляется не так гибко, контролируется не так всеобъемлюще, как предпринимательская фирма. Публичность означает издержки. Но также и безусловные выгоды – в первую очередь привлечение капитала, возможность увеличить масштаб бизнеса и развиваться. Нужно разумно снижать издержки публичности и увеличивать выгоды, а не жить иллюзиями, что “мы такие талантливые и опять всех переиграем”. (forbes.ua/Пищепром Украины и мира)