Известие о продаже 76% акций АО “Рахат” южнокорейской корпорации Lotte Confectionery вызвало в Казахстане такую бурную реакцию, словно страна лишалась контроля над стратегическим участком национальной безопасности. В тот же 2013 г. иностранным инвесторам было продано несколько нефтяных и золоторудных месторождений, телекоммуникационная компания, но ни одна из этих сделок не вызывала высказываний депутатов парламента и битв в социальных сетях.
“Рахат” же разве что не оплакивали. Корреспондент официальной “Казахстанской правды” задавал вопрос министру сельского хозяйства (непонятно, причем тут Минсельхоз, но, видно, под руку попался): почему правительство не способствовало выкупу алматинской фабрики государством или консорциумом казахстанских бизнесменов? В общем, страсти кипели нешуточные и абсолютно непонятные зарубежным аналитикам, которые считали, что корейцы даже переплачивают за кондитерскую компанию в авторитарной стране с окончанием на “стан”.
Однако на самом деле ничего удивительного в такой реакции нет – Анатолию Попелюшко удалось создать национальный брэнд, который ассоциируется не с ним и даже не с акционерным обществом “Рахат”, а со страной в целом. Рахатовские конфеты на протяжении многих лет являются обязательным атрибутом набора made in Kazakhstan, как увозимого туристами в качестве сувенира, так и высылаемого соотечественникам, ностальгирующим по родине. Потому что шоколад алматинской фабрики не уступает по качеству лучшим мировым образцам и при этом имеет хорошо узнаваемый вкус. Недаром президент Lotte Confectionery Йонг Су Ким, объявляя о решении купить “Рахат”, счел нужным отметить помимо лидерства компании в Казахстане и “четко налаженной дистрибуторской сети” также “очень сильный брэнд и безупречную репутацию по качеству продукции среди потребителей”.
Символом быть нелегко. За то время, что прошло от начала сделки до ее завершения, Анатолию Попелюшко, судя по всему, пришлось оправдываться больше, чем за всю предыдущую жизнь. “Ну вот в семье, когда сын или дочь выросли, никто же не оставляет их всю жизнь дома, возле себя? Наступает время, когда ребенок должен начинать новую жизнь и быть с кем-то другим. “Рахат” вырос, понимаете? И я уже не могу ему дать то развитие и перспективы, которые даст большая международная корпорация. Я ж не бросил – я передал”, – говорит он, и видно, что формула была произнесена не единожды.
Бизнесмены, впрочем, понимают, что на самом деле сделка с Lotte – это высший пилотаж. До того ни одна компания в казахстанской “пищевке” не продавалась так удачно и так дорого – $156,6 млн., примерно по $43,5 за акцию. Впрочем, дело не столько даже в цене, а в том, что продажа “Рахата”, впервые за посткризисные годы, привела в несырьевую перерабатывающую промышленность глобальную компанию, которая этой сделкой признала политическую стабильность в Казахстане, признала рынок, брэнд, продукцию и людей. “Они ж трижды проводили аудит! Все не верили, что на складе и в документах все совпадает и что все деньги на месте лежат…”, – вспоминает Анатолий Попелюшко.
“Рахат” и в самом деле был компанией на редкость здоровой и устойчивой финансово, динамика его показателей достойна учебников. Любой желающий может убедиться в этом, посмотрев отчетность акционерного общества на KASE. За 2011 г. доходы выросли на 25%, прибыль на акцию – на 22,7%. В 2012 г. снова рост доходов на 25%, прибыли на акцию – на 22,4%. Даже в самый кризис, в 2009 г., несмотря на 25%-ную девальвацию, продавая 80% своей продукции на национальном рынке за тенге и импортируя значительную часть сырья, “Рахат” смог заработать чистую прибыль. Зарплата персонала все последнее десятилетие ежегодно росла на 15-20%.
Анатолий Попелюшко – типичный “красный директор”, начинавший трудовую деятельность электрогазосварщиком на Карабулакском сахарном комбинате (тогда Талды-Курганская, ныне Алматинская область). Отучившись в Московском технологическом институте пищевой промышленности, он стал быстро двигаться по карьерной лестнице, дорос до директора сахарного завода. Судя по трудовой биографии, Попелюшко был тем, кто сейчас называется кризис-менеджером: подняв один сахарный завод, он перемещался на другой, пока не пришел в 1984 г. главным инженером на Алма-атинскую кондитерскую фабрику, переживавшую тогда не самые лучшие времена. Уже через несколько месяцев его назначили директором.
“Когда распался Союз и вышел первый указ о приватизации, никто не знал и не понимал, что это такое. Мы же были плановым хозяйством Министерства пищевой промышленности – за нас решали, сколько мы чего должны произвести и сколько для этого нам надо поставить сырья. На все были без нас посчитанные фонды – такие бумажки, где было написано, сколько нам выделяется какао-бобов, а сколько упаковки”, – вспоминает он.
Вообще-то, по плану 25% кондитерской фабрики должно было остаться у государства. Но несмотря на полную неосведомленность в принципах капиталистической организации труда, директор оказался в душе убежденным рыночником. Он пошел в столичное Госкомимущество и договорился сделать по-другому: “Государство – это люди, разве не так? И я предложил: давайте эти 25% продадим людям, работающим в госучреждениях Фрунзенского района (теперь Медеуский. – Прим. ред.), где стоит фабрика”. Так акционерами народного предприятия “Рахат” стали учителя, врачи и даже журналисты городских и республиканских газет (все редакции тогда сидели в одном здании недалеко от фабрики). Только физические лица. После акционирования “Рахат” получил статус народного предприятия. Кстати, у отца одного из сотрудников Forbes Kazakhstan, работавшего тогда в партийной печати, до сих пор есть 60 акций АО “Рахат” – с тех самых пор.
Впрочем, таких народных предприятий тогда возникало тысячи, но выжили десятки. И лишь единицы смогли стать конкурентоспособными. Как это удалось “Рахату”? “Они мне просто верили, – говорит Анатолий Попелюшко. – Было время, мне предлагали продать здание, оборудование, хорошие деньги давали, но я не соблазнился”.
Самыми тяжелыми были 1994-1995 гг. “Когда нам поменяли 1000 руб. на 2 тенге, мы столько оборотного капитала потеряли, что вспомнить страшно. Вокруг кипел дикий бартер. Люди просили зарплату продукцией, но я не давал – нельзя давать в руки людям тот продукт, который выпускаешь, это такой демпинг начнется… Это очень опасно для экономики предприятия. Люди получали живые деньги, и мы ни разу не остановили выплату зарплаты”, – вспоминает экс-директор. В 1994 г. компания продала 4 тыс. т продукции, в 2013 г. – 72 тыс. т.
Мало кто верил, что в акционерном капитале “Рахата” не сидит кто-то очень важный – слишком независимо вел себя директор, слишком на виду была компания, слишком хорошо шли у нее дела. Тем более что в это же время у многих “пищевых” и иных флагманов менялись собственники.
Вряд ли в такой обстановке не было желающих произвести “недружественное поглощение” успешного предприятия, но Анатолий Попелюшко не желает говорить на эту тему. Название “Рахат”, говорит, придумала десятилетняя девочка, дочь работника фабрики, в 1993 г., ей за это премию дали, а компания с самого начала строилась как полностью прозрачная, несклонная к рисковым инвестициям и “двойной” бухгалтерии.
Кроме того, “по-крупному”, то есть на развитие, “Рахат” кредитовался только в иностранных банках – Citibank, ABN AMRO, потом RBS (был небольшой период кредитования в местных банках, но лишь на оборотные средства). При этом получала кредиты компания… без залога. “Когда покупали печатную фабрику бывшего комбината “Промоформление”, ABN AMRO взял немного залога – потому что здание уже было в залоге у БТА, но с Citibank мы с самого начала работали без залога, – вспоминает Анатолий Попелюшко. И объясняет столь нетривиальное отношение финансовых учреждений: – У меня была хорошая кредитная история. Плюс чистота учета, открытость всех балансов, всех движений капитала. Я пригласил аудировать нас Deloitte & Touche, через несколько лет их сменил EY, чтобы сравнить со всех сторон. Эти отчеты любой банк принимал, потому что чистота и прозрачность для любого банкира – это основа основ. Второе – я никогда в жизни никого не подводил. Надо уважать банк как партнера”.
В последние годы в “Рахате” не рассчитывались наличными даже в рабочей столовой – персоналу выданы специальные карточки.
Ну и, наконец, “Рахат” никогда не получал никаких субсидий по госпрограммам (хотя как флагман пищевой промышленности имел на это все права). “Зачем? Чтобы завтра пришли какие-то соответствующие структуры и стали допрашивать с пристрастием: почему деньги отправил туда, а не туда? У нас же и сырье, и оборудование – все импортное, ходи потом доказывай”, – говорит Попелюшко и снова вспоминает историю разорения маслоперерабатывающего АО “Вита”, счета которого были арестованы финансовой полицией ровно на два месяца, но в самый сезон закупа сои.
Поначалу Анатолий Попелюшко не собирался продавать компанию целиком, а искал инвестора: “Никто меня не выдавливал, глупости это. Но меня, можно сказать, вынудила наша система финансирования проектов роста. Мы купили здание бывшей кондитерской фабрики в Шымкенте, заняли на это деньги у банка, добавив немного своих. И очень быстро достигли потолка – фабрика работала в четыре смены, то есть мощности были загружены на 100%. На дальнейшее развитие нужны огромные деньги (вместе с алматинской площадкой). Стали искать инвесторов – говорили с датчанами, турками, россиянами, “Нестле” сюда приезжал. У Lotte оказались наиболее интересные предложения. Мы с ними поначалу на 50% договаривались. Но после due deligence корейцы захотели купить компанию целиком”.
Разумеется, после того как слухи о переговорах просочились в прессу, поднялась буря. Сам Попелюшко вообще прекратил контакты со СМИ, корейцы тоже не комментировали, а на фабрике многие надеялись, что и после продажи он останется директором. “Но я знал, что нельзя оставаться. Я бы этого не выдержал. Если бы не смог, например, решать вопросы так же быстро и в том же ключе, как я делал это раньше. Сейчас все ключевые вопросы решаются не на месте, а в головной компании, – объясняет экс-акционер и управленец “Рахата”. – Зато они вообще не вмешиваются в технологию. Вся моя команда работает на прежних местах, никто не поменялся”.
Попелюшко действительно выстроил систему – самого уже полгода нет на фабрике, а все идет тем же чередом и по тем же принципам. “Вот девальвация была, ясное дело, она не могла на нас не повлиять – сырье импортное, выручка местная. Но вы же не слышали, что “Рахат” цены поднял? Потому что работаем головой, работаем с поставщиками сырья, с кредиторами. Спокойно все”, – говорит он с удовлетворением.
В общем, строил свой бизнес Анатолий Попелюшко основательно, с дальним прицелом. Похоже, действительно намеревался оставить компанию наследникам (у него их четверо – две дочери и два сына). Во всяком случае, в интервью после победы отца на национальном этапе конкурса Ernst & Young “Предприниматель года” младший сын Максим, завершавший тогда свое бизнес-образование в Эдинбурге, говорил: “В семье всегда считалось, что я пойду по его стопам и однажды приму от него бразды правления компанией. В 2010 г. я стал полноправным членом его команды и сегодня являюсь акционером компании, помогая отцу, в частности, работать с англоязычными странами”.
Многие считают, что рахатовские конфеты так хороши потому, что на фабрике сохранили советскую технологию и ингредиенты. Совершенно наоборот, делится секретами Анатолий Попелюшко: “Технологию мы как раз кардинально поменяли, убрали все добавки, подработали рецептуру. Кроме того, установили жесточайший контроль качества сырья – не стали брать плохую муку и низкокачественное молоко. Очень долго подбирали состав жиров в сотрудничестве с турецкими, голландскими, бельгийскими производителями. Потому что именно от этого зависит, тает конфета во рту или обволакивает тяжелой несъедобной массой, которую только горячим чаем можно протолкнуть”.
Второй компонент (а может, и первый) – шоколад. “Сначала мы привели в порядок советское оборудование по производству шоколада, потом полностью заменили технологическое оснащение, постоянно работали над рецептурой и качеством. И сейчас “Рахат” продолжает работать в том же направлении”, – рассказывает Анатолий Попелюшко.
Многие полагали, что после завершения сделки Анатолий Попелюшко уедет в Германию управлять своей частной кондитерской фабрикой. Выяснилось, что на этой “фабрике” работают 11 человек, которые делают шоколад ручной работы. “Да это такая игрушка, чтобы понять принципы работы в Европе, – отмахивается Анатолий Попелюшко. – Вместе с этой немецкой продукцией мы притащили и “Рахат”. Такое вот окно в Европу”.
Семь лет назад рахатовский шоколад впервые пробно вышел за пределы СНГ. Сначала продавался в так называемых русских магазинах, а три года назад уже стал размещаться в немецких супермаркетах среднего ценового сегмента – Rewe, Markauft, выставляться на полках рядом с швейцарским Lindt. Каждый год продажи по чуть-чуть, но росли. В 2013 г. было продано 560 т. Правда, дизайн для немецкого рынка пришлось менять. “У шоколада “Рахат” – нет, он изначально под европейский рынок готовился, а вот конфеты – да. У нас же все такое слишком яркое, с цветочками и финтифлюшками, а немцев такое настораживает, они привыкли к другому, более сдержанному и спокойному оформлению”, – объясняет Анатолий Попелюшко. В России у “Рахата” позиции вообще крепнут отличными темпами, рост продаж ежегодно на 15%. Поставки туда “Рахат” начал еще до ТС, теперь все это стало значительно проще, и “Рахат” успешно продается на всем пространстве от Алтая до Волги. Примечательно, что “Рахат” никогда не участвовал в лобби казахстанских кондитеров, время от времени требовавшем поставить барьеры для украинской и российской продукции. Компанию не пугала конкуренция тогда, и теперь она не опасается ни ТС, ни ВТО. “Мне 68 лет, и у меня сахарный диабет, заработанный в 1996 г. на стрессе, когда не знал, что еще сделать, чтобы спасти фабрику. Я пенсионер уже и, думаю, заработал право на отдых”, – говорит Анатолий Попелюшко, но почему-то слова про отдых звучат не особенно убедительно.
Выясняется, что уезжать из Казахстана он не собирается, а, напротив, готов засучив рукава способствовать продовольственной безопасности страны на фоне всяких новых региональных и глобальных рисков – как председатель Союза товаропроизводителей пищевой и перерабатывающей промышленности, которую возглавляет уже 10 лет (должность выборная). После недавнего заседания Совета национальных инвесторов в Астане вернулся воодушевленный словами президента о том, что пищевая промышленность становится одним из приоритетов национальной экономической политики. В кабинете на рабочем столе лежит проект Программы развития отрасли на 2015-2020 гг., весь в пометках – собирается вместе с Минсельхозом и Мининдустрии проводить технический аудит компаний отрасли. Еще он независимый директор KAZNEX и член президиума Национальной палаты предпринимателей.
“Я думаю, сейчас, после того как президент об этом сказал, нам всем – и молочникам, и сахарникам, и плодоовощникам – надо быстро разработать отраслевые правила игры, принципы финансирования и так же быстро идти дальше. Надо разобраться, что у нас есть, как этому помочь и стоит ли помогать вообще. У нас из восьми сахарных заводов работают только три, остальные потеряны, в них 20 лет ничего не вкладывалось. У мукомолов 50% мельниц стоит – конкуренция выросла настолько, что перерабатывать зерно в муку стало невыгодно. Мне радостно, что правительство определило пищевую отрасль как приоритетное направление: здоровая пища – здоровая нация. Но мы должны разобраться, почему она в Казахстане стагнирует, почему не развивается? – говорит он, и в его голосе слышится совершенно искренний интерес к предмету. И добавляет: – А почему я должен уходить, если я знаю, как надо все это делать? Мне здесь знакомо и понятно все – налоговые, таможенные режимы, обстановка, люди. Мне есть с чем сравнивать, и я вам говорю: в Европе отдыхать хорошо, а работать лучше тут. Все удивляются: “Ты еще здесь?” А где я должен быть?”.
Чистая прибыль кондитерской фабрики “Рахат” по итогам 2013 г. снизилась на 32,5%, составив 1,3 млрд. тенге. Судя по всему, компания не смогла справиться с ростом затрат, которые оказались выше полученных доходов.
Не будем скрывать: финансовых итогов 2013 г. компании “Рахат” – безусловного лидера национального рынка кондитерских изделий – многие аналитики ждали с особым нетерпением. Внезапная продажа контрольного пакета акций (76%) “Рахата”, значительной долей которых владело руководство (25,5% акций принадлежали главе компании Анатолию Попелюшко, еще 11,5% – главному технологу Наталье Хильчук), южнокорейской компании Lotte Confectionery Co вызвала огромный интерес и массу вопросов, в числе которых – насколько эффективно новый инвестор сможет управлять успешной шоколадной империей “Рахат”.
К сожалению, холдинг Lotte, зайдя на казахстанский рынок, не организовал традиционную и естественную для иностранного инвестора коммуникацию с местными СМИ и аналитиками. Единственная публичная информация о планах Lotte в Казахстане содержалась в пресс-релизе, объявлявшем о заключении сделки между Lotte и “Рахат”.
В нем говорилось, что для Lotte покупка казахстанской компании – важный шаг в экспансии на новые перспективные рынки СНГ. До настоящего времени основной объем продукции “Рахат” (85%) оставался на внутреннем рынке, но свыше 50% экспорта занимают поставки в Россию, 30% – в Кыргызстан, в меньших объемах продукция “Рахат” отправляется в Узбекистан, Таджикистан, Афганистан, Монголию, Германию и Азербайджан. Намерена ли Lotte переориентировать внутри этих стран экспортные потоки? Скорее всего нет: российский рынок более емкий, и продукцию “Рахат” там знают хорошо. Однако у Lotte уже есть собственные производства в России. Но ассортимент продукции на российских фабриках Lotte довольно скромен: лидер российских продаж – печенье ChocoPie. Информации о самой Lotte довольно мало. Сведения из открытых источников говорят, что южнокорейский инвестор – многопрофильный холдинг, управляющий различными видами бизнесов, в том числе шоколадным. Производственные активы Lotte в шоколадном бизнесе можно назвать многочисленными, они расположены в нескольких странах, но, как правило, продуктовая линейка в них ограничена несколькими наименованиями.
Вопрос о том, сможет ли иностранный инвестор, обладающий подобной компетенцией, удержать на традиционно высоком уровне качество рахатовских конфет или же примет стратегию сокращения издержек для снижения стоимости продукции и наращивания объема продаж (основные затраты “Рахата” – качественное сырье), до сих пор остается открытым. Поскольку сделку заключили в июне, а закрыли в ноябре 2013 г., говорить о первых результатах южнокорейского менеджмента все же можно. В 2013 г. впервые за четыре года был прерван тренд роста валовой прибыли. В 2010 г. она составила 4,3 млрд. тенге, в 2011 г. – 5,3 млрд. тенге, в 2012 г. – 6,2 млрд. тенге, а по итогам 2013 г. – лишь 5,8 млрд. тенге. Сокращение объема валовой прибыли объясняется ростом себестоимости продукции. В 2010 г. она составила 19,2 млрд. тенге. Затем затраты на производство стабилизировались и оставались на уровне 23 млрд. тенге, но в 2013 г. они выросли до 25,3 млрд. тенге. Основной рост в графе таких затрат зафиксирован по стоимости материалов – до 20,1 млрд. тенге с 18,4 млрд. тенге годом ранее, а также расходам на ремонт и техническое обслуживание – до 277 млн. тенге, с 152,7 млн. тенге в 2012 г. Одновременно доход от реализации “Рахат” в 2013 г. вырос на 6% – до 31,2 млрд. тенге.
Статистика операционной прибыли, которая включает дополнительные доходы и расходы, связанные с хозяйственной деятельностью, красноречиво свидетельствует о росте общих и административных расходов с 2,1 млрд. тенге в 2012 г. до 2,5 млрд. в 2013 г. При этом удорожание таких затрат связано, прежде всего, с более высокими расходами по заработной плате и соответствующим налогам, расходом на аудит и консалтинг, что вполне понятно в ситуации смены собственника, а также в графе налогов и таможенных сборов. Здесь рост расходов почти удвоился, с 60,2 млн. тенге до 116 млн., на фоне того, что в предыдущие годы оставался практически на одинаковом уровне. (forbes.kz/Эксперт-Казахстан/Пищепром Украины и мира)
