Торговый холдинг “Сибирский гигант” – один из ключевых игроков на новосибирском рынке продовольственных супермаркетов и оптово-розничных торговых центров. И ему приходится конкурировать сразу с несколькими федеральными и международными игроками (“Ашан”, “Лента”, METRO Cash and Carry, “Магнит”), крупными местными (“Холидей”, “Быстроном”) и сибирскими сетями (“Мария Ра”, “Ярче”).
История холдинга началась в 1996 г. с открытия торгового дома, работающего по принципу “cash&carry”. Компания стартовала с магазина в 285 кв. м и двух касс, но уже через год площади удвоилась, и холдинг начал стремительно прирастать активами. Сегодня в “Сибирский гигант” входят два гипермаркета “Гигант” (22 тыс. кв. м), 20 универсамов “Горожанка” (общая площадь 109 тыс. кв. м) и четыре супермаркета “Мегас” (средняя площадь магазина – 2,7 тыс. кв. м).
Александр Манцуров – один из основателей холдинга “Сибирского гиганта”. Выпускник Новосибирского электротехнического института, он начал трудовую карьеру в 1986 г. с должности инженера-конструктора на заводе “Химаппарат”, через три года он заместитель председателя производственного предприятия “Вектор”, в 1995 г. избирается председателем совета директоров ОАО “Востокбурвод”. С 2004 г. Александр Манцуров занимает должность начальника департамента строительства холдинга “Сибирский гигант”. С 2005 г. он независимый депутат Совета депутатов Новосибирска. В апреля текущего года Манцуров избран в состав федерального политкомитета партии “Гражданская платформа” и назначен руководителем новосибирского регионального отделения партии.
Александр Манцуров рассказал о ситуации на новосибирском рынке ритейла, ценообразовании в торговых сетях, необходимости развития собственной производственной базы и мотивах, побуждающих бизнес идти во власть.
– Александр Николаевич, как падение рубля и санкции сказались на продуктовом ритейле? Ваш бизнес от этого выиграл или проиграл?
– Если считать в рублях, то принципиально ничего не изменилось. Какой была выручка до кризиса, такой и осталась. Просто большинство поставщиков продовольствия подняли отпускные цены в среднем на 20-40%, как следствие на эту же величину изменились ценники в магазинах. Поскольку денег у людей больше не стало, средняя сумма чека не изменилась. Как до кризиса горожанин покупал продуктов на 400 руб., так на эту же сумму он покупает и сегодня. Естественно, количество продуктов в потребительской корзине уменьшилось, с более дорогих товаров покупатели перешли на более дешевые.
Что мы почувствовали, так это ужесточение условий со стороны банков и рост тарифов естественных монополий. Это ударило по нашей инвестиционной программе. До кризиса наша ставка по пятилетнему кредиту в ВТБ была 9,5% годовых, в конце прошлого года она подскочила до 21%. Одновременно выросли цены на тепло, воду, электроэнергию. Только в феврале тариф на электроэнергию увеличился на 22%. И это в кризис! Так как хлебопекарное и холодильное оборудование в магазинах требует довольно много энергии, рост тарифов тут же сказался на нашей рентабельности. Но на розничную цену товаров эти затраты не повлияли – рост цен сдерживается рынком, покупательскими возможностями горожан.
Еще один негативный фактор – выросла стоимость импортного оборудования. Многое из того, что мы могли себе позволить еще в августе прошлого года, сегодня для нас недоступно.
– То, что цена на продовольственные товары с осени прошлого года выросла почти в два раза – это объективное следствие рыночных перемен или все-таки жадность бизнеса, который просто удачно воспользовался моментом?
– Думаю, есть и то, и другое. Могу сказать лишь одно: издержки выросли у всех товаропроизводителей. В составе нашего холдинга есть агрокомплекс “Сады гиганта”. Это тепличное хозяйство, на площадях которого мы выращиваем помидоры, огурцы, зелень. В Сибири очень короткий день, без дополнительного источника света зимой овощей не получить. Так вот, февральское повышение цен на электроэнергию привело к тому, что за свет мы стали платить на 1,5 млн. больше. Газ за последний год подорожал на 33%. Естественно, эти затраты сказываются на себестоимости. Тем более что и в агрокомплексе мы применяем европейское оборудование. По сути, на импорте сегодня “сидят” все птицефабрики, свинокомплексы, молочные фермы и молокозаводы. Выросли и транспортные расходы, которые производители продуктов также вынуждены учитывать.
Кто-то, конечно, воспользовался введением антисанкций. Повлияла на рынок близость Новосибирской области к Казахстану, где не было падения национальной валюты и куда сибирякам интересно экспортировать свои товары. Рынок оголился, цена пошла вверх.
– Можно ли ожидать, что по мере укрепления рубля цены в магазинах пойдут вниз?
– В обратную сторону все меняется намного медленнее. Я, например, не верю, что укрепление рубля подвигнет монополии к снижению цены. Не помню ни одного случая, когда бы подешевели тарифы на тепло, газ, электрическую энергию. Что же до рынка, то ничто так не мотивирует снижение цен, как здоровая конкуренция. Переизбыток товара – сигнал, что пора снижать цену.
– Редко какая прямая линия с президентом страны обходится без жалоб производителей на торговые сети, на то, что ритейлеры наживаются на селянах…
– Ценообразование на продукты в магазинах предельно прозрачно. Если кто-то думает, что при 20 тыс. наименований товаров в магазине какие-то менеджеры придумывают цены для каждой позиции, то у этого человека менталитет продавца павильона. Каждая торговая надбавка рассчитывается компьютером. И если, например, на молочную группу торговая надбавка определена в 15%, то, уверяю вас, никто не будет переправлять ее на 17%. Вручную этим просто некому заниматься. В меньшую сторону – да, для привлечения покупателей маркетологи меняют цену на отдельные товары. Причем, меняют вплоть до минуса. Наша торговая надбавка – это математическая модель. Она рассчитывается так, чтобы получить 4% прибыли. Ну и, конечно, цена на продукты – рыночная. В Новосибирске представлены все основные федеральные игроки, недавно пришел “Магнит”. Это сильнейшие компании, и ни у кого из них нет задачи получить сверхдоходы. У всех рентабельность бизнеса колеблется между 4% и 6%. И если компания достигает этого показателя – она довольна. Если же ты поставишь 8% – рынок тебя просто выплюнет.
– И какая в ваших магазинах максимальная надбавка?
– На алкоголь торговая надбавка может быть и 30%. Это одна из максимальных торговых наценок. Средняя же торговая надбавка по сети “Горожанка” – 19%, по сети гипермаркетов “Гигант” – 14%. Мы прекрасно знаем, сколько товары стоят в “Ашане” или “Ленте”. Этих показателей мы достигаем за счет эффективного менеджмента, к тому же он местный, значит, не такой дорогой, как у федеральных или иностранных сетей.
– Если жалобы на торговые сети раздаются каждый год, федерация должна как-то на них реагировать…
– Она реагирует, и еще как. Несколько лет назад был принят жесткий, если не сказать жестокий, закон о торговле. Когда он только появился, я называл его “не закон о торговле, а закон против торговли”. Нам установили сроки расчета с поставщиками всех групп товаров, а не только скоропортящиеся. С ним-то как раз все понятно: скоропорт будет или продан, или списан. Но почему я должен за 35 дней рассчитаться за коньяк Hennessy, который по полгода стоит на полке? И ведь поставщик не против, что мы заплатим позже, главное, что товар стоит на полке. Но закон говорит: 35 дней и точка. На мой взгляд, разумно, когда государство регулирует вопросы ценообразования и сроки расчета магазинов с поставщиками по социально значимым товарам. Но какая разница государству, когда ритейлер рассчитается с поставщиком за дорогой коньяк? Ведь дорогим алкоголем оптовики торгуют далеко не с надбавкой 10%, там совершенно другая накрутка.
– С наступлением кризиса сложнее или проще стало находить общий язык с местными производителями?
– Главная проблема, которая была и есть на нашем рынке, – это качество и ассортимент. Мы не можем найти стабильного поставщика мяса кроликов, перепелок, баранины. Торговая сеть не может работать так, что сегодня в ассортименте есть кролик, а завтра – его нет. Продукт должен быть в наличии всегда.
В то же время производителей молока в Новосибирской области несколько десятков, и все хотят быть на полке. Но извините, если я выложу 20 видов молока, то ничего не изменится, кроме того, что упадет рентабельность магазина. Я все равно не смогу продать больше молока, чем делаю это сегодня. К тому же я должен думать о рациональном использовании торгового зала: помимо молока в ассортименте должны быть сырки, йогурты, сметана, кефир… От этого не выиграют и производители – чем больше представлено брэндов в одной группе товаров, тем меньше выручка каждого из игроков. Но те, кто у нас не представлен, постоянно жалуются, что не могут войти в сеть. При этом никто из них не хочет дать нам условия лучше, чем у других. Но ведь у нашей сети есть сложившиеся отношения с конкретными поставщиками, есть раскрученные успешные брэнды. Например, “Ирмень”. Ну как мне не торговать “Ирменью”, если покупатель с удовольствием берет его продукцию? Но вот появляется никому не известный брэнд и хочет тех же условий. Конечно, ему тяжело будет войти в нашу сеть. Варианта для него два – или он устанавливает более привлекательную для потребителя цену, или совместно с нами несет коммерческие риски. Если товар не продается, то производитель должен компенсировать нам все расходы, ведь мы таскаем его продукцию, выкладываем ее на полки, и списываем, когда ее не покупают. Это и называется платой за вход в сеть, которую так не любят платить производители. За хорошие товары мы не берем плату за вход. Если сегодня придет поставщик кроликов – ему не придется платить. Мы просто прописываем обязательства, что он гарантирует нам регулярные поставки товара определенного качества.
– И сколько составляет плата за вход в сеть?
– Точную цифру не скажу, она зависит от многих факторов.
– А власть диктует цены на социально значимые товары?
– Есть перечень товаров, по которым ограничена торговая надбавка. И власть контролируют, чтобы наценка на социально значимые товары не была больше 15%. Это хлеб, молоко, яйца…
– В универсамах “Горожанка” существенное место отведено готовой еде – салаты, вторые блюда, свежая выпечка. Этот сегмент растет?
– Да, это стратегия компании. С каждым новым магазином сети “Горожанка” мы увеличиваем зону собственного производства. Все больше внимания уделяем свежим продуктам, а также изделиям средней и высокой степени приготовления. Практически в каждом магазине готовят пиццу, пекут блины, делают курицу-гриль, стряпают пирожки. Мы считаем, что старый и забытый сегодня формат “Кулинария” должен быть в “Горожанке”.
– Для чего в свое время создавали производственную базу?
– Чтобы обеспечить стабильность качества овощей и зелени.
– Какую долю в продажах овощей торговой сети занимают продукты собственного производства?
– По тепличной продукции мы закрываем свои потребности почти на 100%. По картофелю, моркови, свекле, редьке обеспечиваем спрос до марта-апреля. Совсем недавно у нас закончилась морковь, но мы по-прежнему торгуем своим картофелем.
– Что собой представляет проект расширения мощностей агрокомплекса “Сады гиганта”?
– Сегодня площадь наших теплиц составляет около 2,6 га. По 1 га занимают огурцы и томаты. В перспективе планируем ввести еще 6,6 га теплиц. В результате томаты и огурцы займут по 3,5 га, на оставшейся площади будем выращивать зелень. Это позволит получать урожай круглогодично – около 2 тыс. т томатов, огурцов и зелени в год. Сейчас у нас есть определенный провал – летом. Технология производства овощей требует каждое лето на 1,5 месяца закрывать теплицы на дезинфекцию. После этого помидоры можно собрать не раньше, чем через полгода. Это большой разрыв, вот эту проблему и призваны решить новые теплицы.
Стоимость строительства второй очереди тепличного хозяйства составит чуть больше 1 млрд. руб., из которых 30% – собственные средства. С вводом новых теплиц производство возрастет до 8 тыс. т.
– В какие сроки планируете эту работу выполнить?
– В следующем году.
– Почему на полках ваших магазинов нет “частной марки”?
– У нас довольно маленькая сеть. Для такого формата ритейла нет смысла делать “частную марку”.
– Потребовалось ли вам корректировать бизнес-план на 2015 г.?
– По выручке – нет, как был бизнес-план сверстан в конце прошлого года, таким он и остался. А вот что касается инвестиционных проектов, то, конечно, цифры пришлось корректировать, в среднем на 15%. Мы сейчас строим гипермаркет “Гигант”, пришлось учитывать рост стоимости стройматериалов и торгового оборудования.
– А строительство новых магазинов сети “Горожанка” предполагается?
– Один магазин откроем в этом году. У нас утверждена программа до 2018 г., которая предполагает ежегодный рост выручки на 20%. Такую цифру можно достичь только за счет открытия новых магазинов. В программе определено количество новых магазинов и где они появятся. Будет три новых гипермаркета “Гигант” и несколько “Горожанок”.
– А формат супермаркетов “Мегас” планируете развивать?
– Пока не видим возможностей для расширения сети этого формата в Новосибирске. Максимум, где еще можно открыть “Мегас” – это Академгородок. А вот по универсамам “Горожанка” расширяем географию. Заходим в Кольцово.
– А выход в другие регионы не планируется?
– До 2018 г. – нет. Тот рост, который мы заложили, нас полностью устраивает. Как только увидим, что в Новосибирске больше нет территорий для развития, тогда, наверное, посмотрим на другие города.
– Какова средняя окупаемость вложений в один магазин?
– Если брать окупаемость торгового оборудования, без стоимости здания, – это примерно 2 года. Со стоимостью здания – окупаемость 7-9 лет.
– Как оцениваете конкуренцию? Рынок близок к насыщению?
– Конкуренция возрастает с каждым годом. Я считаю, что Новосибирск один из лучших городов по конкуренции в ритейле. По моим оценкам, только Санкт-Петербург нас обгоняет. Даже Москва отстает. Новосибирск довольно правильный город по формированию наиболее низкой цены. Мне хорошо знаком рынок Красноярска, мы там даже хотели покупать одну из торговых сетей. Когда я увидел, что в Красноярске средняя торговая надбавка 36%, я был в шоке. У нас она 18%. Причем ритейлеры мне гордо заявляли, что это, мол, следствие особой потребительской культуры красноярцев. Я им сказал: “Не питайте иллюзий. У вас просто нет пяти “Лент”, трех METRO и трех “Ашанов”. Как только они появятся, вы тут же увидите, что культура населения резко изменилась и ваша торговая надбавка ушла вниз”.
– А у алтайской “Марии Ра” есть чему учиться?
– “Мария Ра” – это дублирование “Магнита”. Только “Магнит” стоит на порядок выше. Это жесткий дискаунтер. При таком формате приходится жертвовать качеством. Если по овощам и фруктам мы можем конкурировать с ними, то, например, по алтайским крупам – уже нет. Но мы и не ориентируемся на жесткий дискаунтер, это не наша ниша.
– Федеральная сеть “Магнит” для нашего рынка игрок новый, вы видите у этой компании потенциал развития в Новосибирске?
– Им будет сложно. Успели развиться другие дискаунтеры. Это и сеть супермаркетов “Холди”, и “Мария Ра”. Покупатель их хорошо знает. И вот третьим игроком появляется “Магнит”. Если европейской части страны он шагал в одиночку, то тут столкнется с сильными игроками. У той же “Марии Ра” оборот – 50 млрд. руб. (Эксперт-Сибирь/Пищепром Украины и мира)
