Период экономического спада не лучший момент для развития малого и среднего предпринимательства на любом рынке. Как видно на примере России, более или менее активны и живы сегодня те, кто имеет отношение к госфинансированию, госзаказам или может работать на аутсорсинге для крупных корпораций. Поэтому расширение перечня услуг этих корпораций и государства, передаваемых частному бизнесу, может открыть новые перспективы для поддержки предпринимательства.
В частности, речь может идти о так называемом секторе В2G (business to government), то есть об услугах для государственных социальных учреждений: школ, детских садов, больниц и т. п. В мире это многомиллиардный рынок (только сегмент корпоративного питания, по оценкам, составляет около $700 млрд.), который в развитых странах целиком обслуживается частным сектором. В РФ же пока предпринимаются лишь первые попытки его освоения. Передача функций обслуживания соцучреждений частникам вполне вписывается в стремление государства расширить практику государственно-частного партнерства. Кроме того, это означает возможность либо существенно снизить расходы на обслуживание учреждения – с минимальных 5-10 до нескольких десятков процентов, либо повысить качество его работы. На примере историй развития двух компаний из разных сегментов услуг, “КорпусГрупп” (организация питания и клининг) и Cotton Way (текстиль любого типа напрокат с дальнейшим обслуживанием), видно, как можно работать на этом рынке сегодня. Компании находятся на разных этапах развития, а потому для них актуальны разные проблемы. “КорпусГрупп”, которая присутствует на рынке уже более 20 лет и работает в очень конкурентном сегменте с низкой маржей, сегодня все силы прикладывает к тому, чтобы нарастить эффективность, повысить производительность. Тогда как Cotton Way, по сути, формирует новый рыночный сегмент, предлагая непривычную для рынка услугу аренды текстиля, нарабатывая компетенции, расширяя экспансию, получая высокую маржу, которая пока позволяет не выносить производительность на первый план.
Пример развития этих компаний показывает, какие возможности открываются для динамичных и технологичных фирм, нацеленных не просто на освоение бюджетных средств, а на формирование новых ниш, технологий и стандартов.
Компания “КорпусГрупп” – один из пионеров российского капитализма, на рынке она появилась еще в начале 1990-х. Ее учредитель и основной владелец Олег Лобанов, вернувшись в конце 1980-х годов из армии, где он был поваром на погранзаставе, устроился подрабатывать поваром в один из первых кооперативных ресторанов Москвы, продолжая учиться в авиационном институте. От повара до шеф-повара, а там и до собственного ресторана дорога не длинная, особенно в тот период: частная инициатива в стране бурлила. Потом, в 1993-1994 гг., возник новый сегмент, корпоративный, “ресторанно-выездное обслуживание”, как это называли в компании, а по сути – кейтеринг. Первые корпоративы заказывали иностранные компании – L`Oreal, Mitsubishi и другие. От разовых корпоративов перешли к организации регулярного питания для сотрудников иностранных компаний. “Чем были ценны иностранные клиенты? Тем, что это замечательная школа, где можно было почерпнуть первое понимание международных стандартов, требований, форм и норм взаимоотношений между клиентом и заказчиком”, – вспоминает Олег Лобанов. Это был период накопления знаний, понимания перспектив. Хотя в тот момент, вспоминает Лобанов, он даже представить себе не мог возможных масштабов этого бизнеса: “Пару лет назад в каком-то западном банковском отчете я увидел цифру: $685 млрд. – это объем мирового рынка корпоративного питания, куда входит питание детей, больных, нефтяников, беженцев ООН и многое-многое другое”.
В России потенциальную емкость рынка питания, клининга и технической эксплуатации “КорпусГрупп” оценивает в 535 млрд. руб. Но реальные его объемы гораздо меньше, поскольку почти вся социалка обслуживается собственными силами, да и корпоративный сегмент далеко не полностью пользуется услугами аутсорсеров, продолжая вести натуральное хозяйство. Подавляющая часть рынка в любом случае приходится на питание. Клининг и прочие услуги обычно возникают как сопутствующие для компаний, организующих питание, – это мировая практика. Так произошло и с “КорпусГрупп”: услуги клининга она включила в свой портфель после кризиса 1998 г. по инициативе петербургских клиентов – фабрик Philip Morris, Gillet и Dirol, переносивших западные модели работы по аутсорсингу на российскую почву. Сегодня этот сегмент приносит компании около 25% выручки.
Накопление опыта и понимание принципов аутсорсинга происходили постепенно, по мере развития компании. Сначала создавали предприятия питания в бизнес-центрах Москвы и Санкт-Петербурга, потом организовывали кухни и весь процесс питания непосредственно на предприятиях заказчиков для рабочего персонала. В 2000-е годы, когда появились заказы от нефтегазовых компаний, открыли для себя понятие remote site (удаленные объекты и их обслуживание), учились работать с такими объектами. В этот период компания развивалась очень быстро: ежегодно открывалось по 10-15 филиалов в разных регионах. Зачастую шли за своими федеральными клиентами, имевшими развитую филиальную сеть. Например, с компанией “Сибнефть” заключили контракты по всей их сети, от Москвы до Чукотки. В 2006 г. у “КорпусГрупп” было уже около 50 филиалов – отдельных юридических лиц с разными контрактами.
Перед компанией встала новая задача: перейти от бурного развития к тонкой настройке системы – огромная структура перестала быть управляемой. К тому же, увлекшись идеей развития, часто заключались контракты с доходностью, близкой к нулю. Началась перестройка компании и системы ее управления. Из 50 юрлиц осталось 10, с собственными филиалами. По сути, вся основная задача компании с того момента и по сей день заключается в налаживании управленческих процессов, а также в работе над эффективностью. В условиях нынешней высокой конкурентности на этом рынке (за прошедшие годы в сегмент питания вышли десятки компаний) это важно. Сегодня на рынке есть еще как минимум четыре крупных оператора федерального масштаба: глобальные холдинги Sodexo и Compass, российские “Конкорд”, ОМС. Пятерка лидеров, включая “КорпусГрупп”, контролирует меньше половины сегмента корпоративного питания, клининга и эксплуатации. Существует также масса компаний поменьше, работающих лишь в одном городе, одном регионе, ну и бесчисленное количество ИП и ООО, обслуживающих лишь одну компанию, чаще всего аффилированную с кем-то из руководства. Передача контрактов подобным компаниям – основной риск на рынке корпоративного питания, считают в “КорпусГрупп”. После того как профессиональный оператор поработает год-другой, отработает меню с учетом сезонности, запросов коллектива, наладит процессы, сформировав коллектив работников кухни с четко прописанными обязанностями, возникает большой соблазн взять все это в свои руки, попрощавшись с оператором: он уже все сделал, теперь мы можем сами, а маржу можно положить в карман. Снижение затрат на такую услугу, если оно и случается в дальнейшем, происходит только за счет перехода в серую зону, сокращения налоговой базы.
В любом случае эффективность, снижение расходов для операторов корпоративного рынка актуальны не только из-за нарастания конкуренции, но и в связи с кризисом, который, по ощущениям представителей “КорпусГрупп”, далек от завершения. “К моменту кризиса 2008 г. мы уже активно перешли к этапу управленческих упражнений, а кризис еще сильнее подстегнул – это как получить степень МВА, только не просто за деньги, а за огромные собственные деньги, когда на кону не просто оценка на экзамене, а существование собственной компании”, – рассказывает Олег Лобанов.
Упрощение системы управления позволило быстрее вводить новшества, которые были призваны обеспечить эффективность бизнеса. В кризис клиенты резко сжали бюджеты: “Я смогу платить вам минус 20% от текущего объема”. Значит, нужно быстро менять все подходы, потому что маржа к этому времени уже скатилась до среднемировых значений 4-5,5%. Изучили зарубежный опыт – на одной из фабрик в Восточном Берлине с 10 тыс. работников, персонал кухни – 160 человек. В “Корпусе” на самом передовом предприятии работают в 4 раза больше. За счет чего такой разброс? Прежде всего, число рецептур чрезмерно завышено, в десятки раз по сравнению с западным опытом. “Мы провели исследование своих меню за три года и выявили, что в рамках одного календарного года используется в среднем 18 сезонных меню с учетом появления или отсутствия тех или иных продуктов, – рассказывает Олег Лобанов. – В итоге мы создали единое годовое меню, то есть уже сегодня знаем, чем будем кормить людей через год. Так сокращаются расходы на различные фантазии, которые могут применять повара на местах”.
Второе отличие западного подхода – высочайшая степень переработки продуктов, поступающих от поставщиков. Они привозят не просто картофель, а почищенный и порезанный под конкретные блюда, не просто рыбу в тушке (понятия “тушка” там уже давно нет), а порционное филе под соусом. Да еще в той таре, которую нужно просто взять подъемником с машины и вставить сначала в холодильник, а потом той же машиной из холодильника отправить в печь – в этом вся функция повара и заключается, повара там фактически просто операторы. “Нам до полного перехода на такую систему еще далеко, но работу с поставщиками мы также активно проводим, – говорит Лобанов. – Стали централизовывать закупки, работая с федеральными поставщиками, имеющими систему дистрибуции. В штаб-квартире определяются цены по всей стране, это позволило серьезно сократить расходы. Сейчас у нас по стране 545 поставщиков, и я могу поставить своему директору по логистике конкретную тактическую задачу сократить их число на 5%, либо переводя кого-то в статус федеральных, либо договариваясь об увеличении ассортиментной линейки у оставшихся, и тому подобное”.
Один из важнейших моментов – модернизация кухонного оборудования, которая позволяет сократить и число поваров, и число операций, максимально повысив производительность труда. Сегодня все предприятия компании разделяются по производительности на три категории: 110-130 клиентов на одного повара, 60-70 или 30-50 для удаленных объектов (там просто объективно нельзя послать одного повара на 100 клиентов, приходится посылать двух). Впрочем, есть и наиболее передовая фабрика-кухня на металлургическом заводе в Нижнем Тагиле, где один повар обслуживает уже 200 человек. Для этого пришлось убедить предприятие сделать серьезные инвестиции в новое оборудование, закупленное по рекомендации “Корпуса” как оператора. В итоге все принятые меры позволили серьезно сократить персонал – 1,5 тыс. человек из 13 тыс.
Именно из-за кризиса в “КорпусГрупп” задумались о секторе В2G, в первую очередь о школьном и больничном питании. Этот сегмент привлекателен тем, что, имея стабильное финансирование, придает большую финансовую устойчивость подрядчику, и это особенно важно в кризисные моменты, поясняет Олег Лобанов. “В 2008 г. я был одним из инициаторов создания проекта “Школьное питание”, – рассказывает Лобанов. – В какой-то момент он даже обрел статус нацпроекта, но мы из него вышли, потому что, когда в мероприятие вовлекаются 11 министерств и каждое пытается на что-то влиять, становится ясно, что ничего хорошего не выйдет. Так и получилось, этот проект можно считать провальным: кроме частичной модернизации некоторых школьных кухонь, руководству которых удалось выиграть лоты на допфинансирование, принципиально ничего не изменилось. Очевидно, государство все еще незрелый заказчик, не понимает, что именно оно в итоге хочет получить. Начинать ведь надо далеко не с оборудования, а с модернизации меню: что и как готовить детям, чтобы они это еще и ели. Потом определять оператора для каждого объекта, и только потом оператор должен проследить, где и какое оборудование нужно поменять – зачастую оно даже не должно быть самым современным, самым дорогим, это будет избыточно, с излишними функциями”.
Госструктуры и госкомпании, по опыту “КорпусГрупп”, – вообще очень трудный заказчик, слишком консервативный и неповоротливый, и часто это не позволяет достигать максимальной эффективности. В компании приводят пример организации питания в женском военном училище. В норму питания военных (без различия пола и возраста) входит довольно большое количество хлеба, которое девочки-подростки просто не съедают. Предложение “Корпуса” о снижении этой нормы и замены хлеба другими продуктами принято не было. Другой пример – уборка части станций московского метро. Все предложения о модернизации оборудования, дающего лучшую производительность и окупающегося за несколько лет, остаются без ответа. Ветошь и опилки – вот основные материалы, используемые сегодня при уборке метро. И это вполне устраивает его руководство.
Во многом проще оказалась работа с больницами. Здесь дело приходится иметь непосредственно с главными врачами, которым легче объяснить привлекательность аутсорсинга и принципы его работы, нежели сборной команде из 11 министерств. На сегодня компания осуществила два проекта по больничному питанию – в Ярославской психоневрологической больнице и Новокузнецкой областной клинической больнице. Сейчас готовится еще несколько аналогичных в разных регионах. Вся проделанная предварительно работа по повышению эффективности позволяет быстро и квалифицированно организовать качественное питание больных за небольшие бюджетные деньги. “Диетическое питание является частью лечебного процесса, поэтому мы работаем с пятнадцатью диетами, предлагаемыми Минздравом, – они называют их столами, – рассказывает Константин Балабанов, начальник отдела специальных проектов “КорпусГрупп”. – Преимущества клиники в том, что, оставляя на питание своих больных ту же сумму, которая выделяется государством, клиника серьезно экономит на сопровождении этой услуги. Разгружаются как минимум два бухгалтера, которые вели это направление, иные управленцы, уменьшается число работников кухни. Кроме того, за счет более прогрессивной организации труда высвобождаются площади, которые можно вернуть в коечный фонд и получать дополнительное финансирование от ФОМС. В одной из больниц мы из 7 пищеблоков высвободили 5.
В одном из помещений был поставлен новый аппарат для гемодиализа, в другом – организован кабинет для платных медуслуг, остальные превратились в палаты для больных. И таких помещений, используемых нерационально, сотни квадратных метров”.
Пока в обороте компании доходы от этого сегмента незначительны, но потенциал его “КорпусГрупп” оценивает очень высоко, прилагая массу усилий для развития в этом направлении. На сегодня главная задача – научиться разговаривать с главными врачами, поясняя выгоды и преимущества аутсорсинга. “Мы пытаемся, – поясняет Константин Балабанов, – найти здоровый баланс между выгодами клиники как предприятия и личными выгодами главного врача карьерного свойства. Важно наглядно показать, что грамотная организация питания напрямую влияет на производственные показатели труда главврача: снижается количество рецидивов из-за плохого питания, увеличивается оборот койко-места, становится меньше нареканий от контролирующих органов”. (Эксперт/Пищепром и продукты питания Украины и мира)